¿Qué tan buena es su evaluación?

La evaluación del desempeño es una de las herramientas de mayor valor en la formación y proyección de los ejecutivos. Desafortunadamente, es una de las prácticas menos utilizadas como instrumento de buen gobierno. Si bien las grandes organizaciones la emplean para determinar el bono o el plan de carrera de la alta gerencia, la evaluación formal del CEO por parte de la junta directiva es prácticamente inexistente o meramente simbólica. Y cuando existe, con frecuencia no va acompañada de una retroalimentación estructurada, oportuna y respetuosa por parte del presidente de la junta.

La evaluación del CEO es un paso obligado para que la junta directiva y el CEO crezcan juntos, alineen expectativas y construyan una relación de confianza madura, basada en conversaciones difíciles pero necesarias.

Una evaluación bien diseñada no busca sancionar ni “pasar cuentas”, sino propiciar un aprendizaje sano. La junta directiva, como máximo órgano de gobierno, tiene la responsabilidad de asegurar que la organización cuente con el liderazgo adecuado para ejecutar la estrategia, gestionar los riesgos y desarrollar a las personas. Evaluar al CEO es parte esencial de esa responsabilidad.

Cuando la junta no evalúa formalmente al CEO, o lo hace de manera informal y desordenada, se envía un mensaje contradictorio a toda la organización: que la rendición de cuentas no aplica para todos. Esto debilita la cultura de desempeño y desmotiva a otros líderes de la organización a asumir con seriedad sus propios procesos de evaluación y retroalimentación.

La junta no solo debe evaluar; también debe impulsar una cultura de retroalimentación, en la que los jefes conversen periódicamente con sus equipos sobre fortalezas, oportunidades de mejora y expectativas. En ese sentido, la evaluación del CEO debería ser el modelo.

Tan importante como la evaluación es la forma en que se comunican los resultados. El presidente de la junta tiene un rol insustituible: ser el canal de retroalimentación hacia el CEO. Delegar esta conversación, diluirla en comentarios informales o postergarla indefinidamente es una señal de debilidad institucional.

La retroalimentación debe ser estructurada, respetuosa, basada en hechos y alineada con los objetivos estratégicos. Requiere preparación, tiempo y habilidades que no siempre se desarrollan de manera natural. Muchos presidentes de junta nunca han recibido formación sobre cómo retroalimentar al CEO a partir de las conclusiones de su evaluación.

En su libro Leaders Eat Last, Simon Sinek analiza cómo las habilidades para dar y recibir retroalimentación no son un talento innato, sino una competencia que debe aprenderse y practicarse. La retroalimentación debe ser concisa, clara y de fácil comprensión para el evaluado, tanto en lo positivo como en lo correctivo. A su vez, el evaluado debe aprender a recibirla sin ponerse a la defensiva, sin justificar cada observación y con la disposición genuina de actuar sobre ella.

Sinek describe ejemplos de procesos de retroalimentación colectiva, en los que incluso los miembros más junior pueden expresar cómo las decisiones de los líderes los afectan, y muestra el enorme potencial transformador de estos espacios. Cuando la retroalimentación es honesta y bien estructurada, fortalece el liderazgo y la confianza.

Vineet Nayar, quien fuera presidente de HCL Technologies y autor del libro Employees First, Customers Second, convirtió la evaluación y la transparencia en pilares de la cultura de HCL. Nayar entendió que el crecimiento sostenible no proviene de líderes intocables, sino de líderes dispuestos a exponerse al escrutinio y a aprender de su entorno.

Bajo su liderazgo, las evaluaciones dejaron de ser un ritual temido para convertirse en una herramienta de desarrollo continuo. Al invertir la pirámide organizacional y poner a los empleados en el centro, Nayar reforzó la idea de que los líderes existen para servir a la organización, y no al revés. En ese contexto, la evaluación del desempeño —incluida la del CEO— se volvió coherente con la cultura de la organización.

Cuando la junta directiva evalúa de manera rigurosa al CEO y el presidente asume con responsabilidad la retroalimentación, se crea un espacio de aprendizaje mutuo. El CEO obtiene claridad sobre las expectativas de la junta, y esta comprende mejor los desafíos reales que enfrenta el CEO. Se reducen los malentendidos, se evitan rupturas y se fortalece el trabajo estratégico.

Evaluar al CEO no es un acto de control, sino de liderazgo. Es reconocer que incluso en la cima siempre hay espacio para aprender, mejorar y crecer. Las organizaciones que entienden esto construyen culturas más sanas, líderes más conscientes y juntas más efectivas.