Esto no es un hospital

Frecuentemente se escucha en las organizaciones que cierta tarea es “apremiante”, que debe resolverse de inmediato porque el gerente la exige o porque, supuestamente, de ello depende el futuro de la empresa. Así, los equipos de trabajo viven saltando de urgencia en urgencia, convirtiendo las oficinas en una especie de sala de emergencias permanente.

El resultado de ese frenesí es predecible: la productividad y el rendimiento se deterioran, porque apenas comienzan una tarea ya se les exige atender otra. Se instala entonces un bucle interminable de prioridades instantáneas que impide cualquier avance sostenido.

Esta cultura recae, en gran medida, en el liderazgo. Con frecuencia, quien dirige pierde de vista la carga real que deposita sobre cada integrante del equipo y termina generando parálisis, en lugar de eficiencia: todo es “para ya”, todo debe hacerse “hoy mismo”. Pero en medio de esa carrera contra el reloj surge una pregunta incómoda y necesaria: ¿dónde queda lo estratégico? ¿En qué momento se detiene la organización a pensar, innovar y construir el futuro, en lugar de limitarse a apagar incendios?

Los líderes son, en gran medida, arquitectos de la cultura organizacional: marcan la pauta sobre cómo se ejecutan los proyectos y, sobre todo, cómo se trata a las personas. Son ellos quienes definen si el trabajo se rige por la claridad y la planificación o por la improvisación constante. Sin embargo, algunos confunden la adrenalina de la urgencia con productividad, agilidad y compromiso. Bajo esa lógica, mientras más rápido alguien resuelva una solicitud, mejor empleado parece ser, sin considerar el costo humano ni la presión que esa dinámica traslada a otras áreas.

Lamentablemente, ese modelo tiene una vía directa hacia el desgaste: abre la puerta al colapso, a la renuncia de talento valioso y a la multiplicación de errores evitables. Trabajar bajo presión suele presentarse como una virtud casi heroica, pero conviene preguntarse si realmente lo es o si se trata de un eufemismo que esconde la normalización de cargas extremas y ritmos insostenibles.

Los líderes deben, entonces, asumir el rol de filtro y criterio, realizar una especie de triage organizacional, una evaluación inicial que permita determinar plazos reales, distinguir si una tarea es operativa o estratégica y definir si realmente es urgente o si puede programarse con más tiempo. Priorizar no es acelerar todo, sino decidir qué merece atención inmediata y qué requiere reflexión.

Por eso, conviene evitar ciertos gestos que, aunque parezcan inofensivos, alimentan la cultura de la urgencia permanente: escribir “Uurgente” en mayúsculas en cada correo, usar negrillas y signos de exclamación como sustitutos de la planificación, enviar mensajes a las 11:00 p.m. para demostrar disponibilidad absoluta o comunicar instrucciones con un tono de alarma constante. Cuando estos recursos se usan todos los días, dejan de señalar prioridad y pierden sentido.

Las urgencias crónicas no son una casualidad, sino que suelen ser consecuencia de decisiones aplazadas, de un mal timing en los proyectos, de la falta de planeación o de una visión limitada al momento de establecer prioridades. El buen líder no es quien resuelve más urgencias, sino quien apuesta por trabajar desde una mirada estratégica y, al mismo tiempo, sabe responder en equipo a lo que surge en el camino, porque entiende que la cura no puede terminar siendo peor que la enfermedad.