Análisis de competencia

Una de las bases sólidas del marketing dentro de las variables que se tienen que considerar es el análisis de las organizaciones que compiten en los segmentos que se están pretendiendo o manteniendo, porque toda organización se dirige a varios segmentos, es, sin duda, la identificación de los competidores en cada uno de ellos, siendo estos directos (hacen la misma oferta), indirectos (no ofrecen lo mismo sino ofertas que pueden sustituir o desplazar la que se hace) y los invisibles (los del mundo virtual o digital). Porque la competencia se da en esas tres formas como en una ocasión expresó Drucker: directa, indirecta e invisible.

Se trata entonces de identificar las posiciones de los cuatro que son los protagonistas en el segmento del mercado y ubicarse dentro del cuadrante estratégico de competencia, como explicaron Trout y Ries en ‘La Guerra de la Mercadotecnia’: líder, retador, flanqueador y guerrillero, para saber cómo actuar siendo lo que se es sin pretender ser lo que no se es.

Sin embargo, no puede descuidarse lo que los demás hacen porque pueden convertirse en alternativa fuerte y desplazar a uno de los cuatro. Por ejemplo, Avianca puede ser líder en vuelos nacionales, retador en internacionales, flanqueador en carga y guerrillero en aviación regional, y al mismo tiempo ser otro en diferentes segmentos y mercados. Lo importante y fundamental es saber en qué posición se está para actuar adecuadamente.

La ubicación en el cuadrante estratégico y todas las formas de competencia deben considerarse, y en mercados como el actual, global, sin fronteras comunicacionales que mantienen puertas abiertas a competidores internacionales, sumado a los altos índices de incertidumbre, desgobierno y desconfianza, con mayor razón.

Se comienza entonces por identificar los que compiten en los segmentos y la posición en cada uno para analizar el posicionamiento competitivo y las fortalezas y debilidades que poseen para compararlas con las de la organización, teniendo en cuenta los tres escenarios (directo, indirecto e invisible), evaluando la mezcla de cada uno y el servicio al cliente que ofrecen, de manera que sea posible determinar estrategias adecuadas y efectivas, fuertes y duraderas.

El análisis debe ser permanente, para lo cual se requiere de un efectivo sistema de información de mercados, que permita monitorear el accionar de todos, pues con la constante del cambio, mercados altamente variables, y sabiendo que el proceso del mercadeo, como dicho antes, nunca termina y siempre va a estar sujeto a ajustes y variaciones, se requiere adaptabilidad y resiliencia además de un endomarketing que permita la preparación, la capacitación y el entrenamiento fuertes y permanentes del personal de la organización que haga posible hacer del plan de marketing una guía adecuada para alcanzar las metas.

Un correcto análisis de ambientes y competencia, con un mercadeo interno fuerte y permanente, hacen posible la adaptación y la innovación que los mercados actuales exigen, pues aunque no es posible eliminar riesgos, si se puede reducirlos al máximo. Y volviendo a citar las palabras de Drucker, aceptando que “una organización tienen solamente dos funciones básicas: marketing e innovación”, se entiende con mayor claridad la responsabilidad del mercadeo.