El CEO ajedrecista

Cuando la junta directiva selecciona un CEO, debe escoger uno que sea ajedrecista.

Para el experto en recursos humanos Erik Knauf, los grandes líderes empresariales juegan ajedrez, en lugar de damas, cuando administran el talento humano. La diferencia parece simple, pero en realidad explica por qué unas compañías construyen ventajas competitivas sostenibles durante décadas, mientras otras viven reaccionando a las urgencias del trimestre.

En las damas, todas las fichas son iguales. Los movimientos son limitados y la estrategia suele concentrarse en la siguiente jugada. En el ajedrez, por el contrario, cada pieza tiene un rol distinto, un potencial particular y una ubicación estratégica dentro del tablero. El buen jugador piensa varios movimientos adelante, anticipa escenarios futuros. Un gerente mediocre llena vacantes. Un gran CEO construye capacidades futuras. El primero contrata para resolver el problema de hoy; el segundo desarrolla líderes para enfrentar los desafíos de mañana. El primero reacciona. El segundo anticipa.

Durante muchos años, las empresas trataron el talento como un asunto operativo de recursos humanos. Sin embargo, las compañías más exitosas del mundo entendieron que el talento no es una función administrativa: es estratégica.

Procter & Gamble ha sido considerada durante décadas una de las mayores canteras de liderazgo corporativo del mundo. No es casualidad que de allí hayan salido ejecutivos que lideraron compañías como Microsoft, Boeing, eBay, Whirlpool y muchas otras multinacionales. P&G desarrolla profesionales como un ajedrecista desarrolla posiciones ganadoras.

En P&G el talento se construye desde muy temprano. La compañía tiene una filosofía conocida como “build from within”: desarrollar desde adentro. La mayoría de sus altos ejecutivos comenzaron en posiciones iniciales y fueron rotando por distintas áreas, geografías y desafíos estratégicos. La empresa no espera a que aparezcan líderes maduros en el mercado; los forma durante años.

El CEO ajedrecista entiende que el liderazgo no se improvisa. Por eso dedica tiempo a identificar jóvenes con potencial, asignarles retos complejos, exponerlos a situaciones difíciles y moverlos constantemente dentro de la organización para ampliar su visión. Exactamente como un ajedrecista mueve sus piezas pensando cómo ganará la partida.
En P&G es común que un ejecutivo brillante pase por mercadeo, operaciones, ventas internacionales y manejo de marcas antes de llegar a posiciones superiores. El objetivo no es llenar casillas del organigrama; es formar líderes integrales capaces de comprender la compañía como un sistema completo.

Jack Welch, quien fuera CEO de General Electric durante 20 años, entendía que el principal activo de una organización no eran sus productos ni sus plantas, sino la calidad de su gente. Su disciplina de dedicar la mitad del tiempo a los clientes y la otra mitad al desarrollo de su equipo de trabajo creó una cultura de alto desempeño, meritocracia y formación permanente de líderes. Para Welch, un CEO debía actuar como estratega y, al mismo tiempo, como formador constante de talento.

La diferencia entre un CEO táctico y uno estratégico se ve claramente en tiempos de crisis.
Las compañías que juegan damas suelen reaccionar con despidos masivos, contrataciones aceleradas o cambios improvisados. Las que juegan ajedrez, en cambio, ya han construido bancos de talento, sucesores internos y capacidades organizacionales antes de que llegue la tormenta.

Un CEO ajedrecista sabe que no todas las piezas tienen el mismo valor ni cumplen la misma función. Hay personas que deben convertirse en torres defensivas; otras, en alfiles estratégicos; otras, en caballos capaces de romper esquemas. El error de muchas empresas es tratar a todos igual, sin comprender las fortalezas particulares de cada individuo.
La verdadera ventaja competitiva no está en contratar estrellas aisladas, sino en construir sistemas de liderazgo coherentes y sostenibles.

Por eso las grandes organizaciones invierten enormes recursos en mentoría, movilidad interna, sucesión, evaluación de desempeño y formación de líderes. No lo hacen por altruismo. Lo hacen porque entendieron que el talento bien desarrollado produce retornos extraordinarios en innovación, productividad y visión estratégica.

Al final, las empresas no ganan por tener mejores organigramas, mejores máquinas o grandes edificios. Ganan porque tienen excelentes personas tomando mejores decisiones en el largo plazo.

El CEO exitoso juega ajedrez, no damas. Y la junta directiva lo debe tener en cuenta.