Administración y sociedad

Administrar es planificar, ejecutar, evaluar lo ejecutado y corregir errores. Para ordenar la tarea se definen ciclos diarios, semanales, mensuales, trimestrales, anuales o plurianuales. La calidad de la gestión debe mejorar de manera sostenida, para lo cual se fijan indicadores de resultados y de procesos, con espacio para la crítica sistemática y ordenada.

Las instituciones públicas y privadas establecen reglas para administrar, y así cumplir objetivos y estrategias previstos en cada ciclo, y mecanismos para juzgar la ejecución, en particular la sujeción a normas de conducta predefinidas. Una vez convenidas las estrategias, se precisan los procesos correspondientes en el grado de detalle necesario, la estructura organizacional, los mecanismos para ordenar las comunicaciones, y los tiempos estimados para las tareas específicas en el grado necesario de detalle para una alta probabilidad de cumplir objetivos.

Administrar es complejo. La tarea más difícil es la conformación acertada de la máxima instancia. En las sociedades comerciales, que buscan construcción de valor, las asambleas de accionistas nombran las juntas directivas, que deberían tener mayoría de miembros independientes, es decir, no vinculados a la propiedad accionaria. La junta directiva puede ser mecanismo para cumplir requisitos que autoridad genuina si hay accionistas controlantes. En lo público el asunto es más complejo, por la dificultad de convenir propósito. Puede haber régimen parlamentario, establecido en casi todos los países desarrollados, en el cual el legislador tiene responsabilidad última por la formación y evaluación de la administración, o presidencial, vigente en EE.UU., en Latinoamérica y en casi todos los demás países no desarrollados, que presume separación radical entre legislador y administración.

Para administrar lo público y lo privado es necesario hacer planes de mediano y largo plazo, con estrategias diversas, y asignar recursos a proyectos con criterio racional para priorizar bajo métodos consistentes para evaluar resultados probables y riesgos, y con flexibilidad, mediante revisión comprensiva anual. Las organizaciones deben tener acuerdos internos de desempeño, con especificación de productos y servicios a entregar. La jerarquía no debe ser demasiado vertical, pero los equipos de subalternos de un mismo líder no deben ser numerosos, para facilitar la adecuada formulación y ejecución de tareas que comprometan a varios miembros del equipo. El control para que se cumplan los objetivos es responsabilidad primaria de la administración, pero debe haber verificación selectiva de carácter independiente.

La realidad contemporánea obliga a revisar las instituciones frente a retos de carácter global, que exigen eficacia de lo público y lo privado. El capital fluye con libertad y cruza fronteras con facilidad, en tanto que el trabajo enfrenta limitaciones de movilidad, de carácter normativo y cultural, que limitan su pleno aprovechamiento. Hay nuevas tareas de carácter prioritario que exigen soluciones mundiales. De otra parte, es preciso organizar regiones para aprovechar oportunidades con posibilidad de concertar estrategias. Entre el planeta y las regiones están los países, resultado de procesos históricos que pueden haber perdido pertinencia, y cuyas normas tienen respaldo coercitivo dentro de un territorio. Hay mucho para hacer en todos los frentes.