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Analistas 14/01/2022

La Convocatoria y la Selección (Laboral)

Germán Eduardo Vargas
Catedrático/Columnista

Oda a los errores, la vanidad profesional y la soberbia organizacional afianzan las recurrentes fallas en la convocatoria y la selección laboral.

La mediocridad de la gestión humana se percibe en las vacantes publicadas, porque parece que buscaran a Superman o la Mujer Maravilla. No tienen claro qué perfil necesitan, y por eso pretenden reclutar personas con facultades extraterrestres o todopoderosas; finalmente, ignoran cómo aprovechar tales atributos, y terminan ostentando el sacrificio de los presuntos héroes, apagando incendios.

Las promesas de valor usualmente se incumplen, y las culturas organizacionales permanecen corrompidas; eso refleja la desidia de los entrevistadores, como consecuencia de la frustración profesional, el mal ambiente laboral o el desbalance vida-trabajo. Además, la falta de transparencia y justicia salarial demuestra conductas desleales, que distancian a potenciales interesados.

Perdiendo el tiempo, las entrevistas tienden a iniciar tarde y los responsables no las preparan debidamente; improvisan mientras intentan ponerse al corriente, configurando una reprobable indagatoria donde cualquier cosa que diga puede y será usada en su contra. Entretanto, la contrainteligencia suele dictar a los candidatos que huyan o no contesten sólo la verdad, aunque tampoco es aceptable que mientan; por eso, las respuestas acaso resultan inútiles, elusivas o políticamente correctas.

Preguntar por qué le interesan el cargo y la organización, propone más falacias en un mercado tan precario. Por un lado, la información disponible en las páginas web -valores, informes de gestión o HRIS- es obsoleta, está distorsionada o luce ser estrictamente aspiracional; por el otro, la mayoría parece desesperada por renunciar a su (des)ocupación, escapar de su jefe o huir de su empleador, aunque la oferta a la que hayan aplicado sea para hacer algo similar, en una organización semejante o por un rango salarial equivalente.

Entonces, deje de juzgar por su propia condición, y no someta a las personas a pruebas abyectas. Lecciones aprendidas, no consulte virtudes o debilidades; mejor, identifique hitos, orgullos y lamentos (por qué los considera así, qué hizo bien y qué haría diferente). Así mismo, examine en qué momento se encuentra el candidato, y dónde desea estar; la claridad de propósito y su articulación con el proyecto «cambio de trabajo», resultan reveladoras para identificar cómo conecta el aspirante con aquello que la organización puede brindar.

Los algoritmos para reclutamiento automatizaron los sesgos del pasado, y no depuraron los falsos positivos y negativos. De hecho, los currículos y las entrevistas pueden manipularse para superar filtros, adecuando los contenidos a partir del espionaje en las redes, tal como sucede con el mercadeo. Además, los seleccionados pueden elegir a conveniencia cuáles referencias suministran.

Contrapunto, las «organizaciones» no garantizan trazabilidad ni retroalimentación, aunque las evaluaciones en línea generan informes automáticos que podrían contribuir al desarrollo del aspirante; no hay rendición de cuentas, y tampoco miden (ni mejoran) la experiencia del candidato durante su participación. Colmo de males, los procesos son más incoherentes cuando las posiciones ofertadas son para gestión humana.