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Radiografía global de la soledad en el campo laboral
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Por más que el liderazgo se asocie con el éxito y la admiración, en la práctica muchos directivos conviven con la soledad y eso tiene implicaciones directas dentro de las empresas
Por más glamuroso que parezca, estar en la cima no siempre significa compañía, reconocimiento o plenitud. El liderazgo puede ser también un lugar silencioso y emocionalmente exigente. “La soledad es un fenómeno habitual entre los directivos y líderes empresariales debido a la naturaleza aislante de la alta dirección y la presión constante de la toma de decisiones”, destacó Rubiel Chica, representante del Campo de Psicología de la Salud del Colegio Colombiano de Psicólogos, Colpsic.
Y es que las cifras lo confirman. Más de 70% de los nuevos directores ejecutivos reportan sentimientos de soledad. Este aislamiento, si no se aborda a tiempo, puede tener un impacto tan negativo en la salud como fumar 15 cigarrillos al día.
El dicho “en la cima se siente soledad” adquiere hoy una nueva vigencia. Aunque el liderazgo moderno promueve cercanía y empatía, los altos cargos continúan implicando una distancia inevitable. La raíz del problema está en que “estos individuos a menudo carecen de pares dentro de la organización con quienes puedan compartir abiertamente sus preocupaciones, miedos o debilidades sin que se perciba como una falta de competencia”, agregó Chica.
Esa distancia no siempre se elige. Para Sonia Margarita Leal Cruz, entrenadora en habilidades blandas y mindfulness, “ciertos roles dentro de las organizaciones tienden a volverse solitarios, no por decisión personal, sino como consecuencia de la propia estructura jerárquica, el nivel de responsabilidad y los desafíos inherentes a los cargos de liderazgo”. La experta destacó que esta desconexión se acentúa porque “el rol simbólico del líder continúa generando distancias invisibles, aunque reales, que dificultan el acercamiento y el relacionamiento genuino con los equipos de trabajo”.
Lejos de la idea de que el éxito garantiza compañía, los líderes suelen sentirse solos incluso rodeados de gente. En muchos casos, el contacto profesional constante no impide la desconexión emocional. Chica advierte que este fenómeno se debe a un “aislamiento por estatus”, la presión por mantener una imagen de fortaleza impide mostrar vulnerabilidad o pedir ayuda sincera. A ello se suma, dice, “la dificultad para discernir la sinceridad en las interacciones, pues el respeto o la adulación pueden ser percibidos como interesados, dificultando las relaciones auténticas y reforzando la idea de la ‘soledad en la cima’”.
Esa soledad también se alimenta de dinámicas internas más profundas. Leal señaló que los líderes pueden desarrollar “una identidad centrada en el cargo”, en la que su valor personal se confunde con su rol profesional. “Cuando el puesto se convierte en el eje de la identidad, cualquier cuestionamiento, error o pérdida de control puede vivirse como una amenaza directa al propio valor personal”, advierte. Este fenómeno, añade, “reduce la capacidad de conexión genuina consigo mismo y con los demás, profundizando el aislamiento y debilitando el bienestar psicológico”.
La psicóloga Laura Lefebre Barreto, especialista en especialista en Salud Mental y Bienestar Integral, Sana Mente, coincide en que el fenómeno es más común de lo que se cree. “En el espacio actual de las organizaciones, la figura del líder suele asociarse con éxito, influencia y autonomía. Sin embargo, detrás de esa imagen de fortaleza emerge un fenómeno silencioso, pero de profundas implicaciones psicológicas y vinculares: la soledad”, afirma. Según Lefebre, la distancia jerárquica y la necesidad de mantener autoridad “tienden a limitar la expresión emocional y la vulnerabilidad”, generando una forma de soledad funcional que, con el tiempo, puede transformarse en un estado de desconexión profunda.
Aunque el aislamiento suele avanzar de manera silenciosa, hay síntomas visibles. Según Chica, algunos directivos muestran “lenguaje corporal cerrado y evitación del contacto visual”, además de una tendencia al micromanejo o la hiperresponsabilidad, “un intento de controlar el entorno ante la falta de apoyo percibido”. Leal, por su parte, identifica la irritabilidad, el retraimiento y la dificultad para delegar como signos de alerta. “El comportamiento de ‘solo yo puedo hacerlo bien’ genera un círculo vicioso de autoexigencia, fatiga y aislamiento”, dijo.
“La soledad de un directivo tiene un impacto negativo en el clima laboral y en la calidad de su relación con el equipo, funcionando como un catalizador de disfunciones organizacionales”.
“Cuando un directivo se encuentra aislado o carece de redes de apoyo, su capacidad de conexión emocional con el equipo se debilita, afectando la empatía, escucha y cercanía con los empleados”.
Y es que el impacto del aislamiento va más allá de lo emocional. Chica destacó que “el aislamiento crónico en la alta dirección conlleva graves consecuencias para la salud mental del líder”, asociándose a un mayor riesgo de ansiedad, depresión y deterioro cognitivo. En los casos más severos, añade, puede derivar en consumo de sustancias o pensamientos suicidas.
La soledad no solo afecta al líder, sino a todo el equipo. “Un líder aislado puede recurrir a estilos de liderazgo menos efectivos, como el autocrático o el evasivo, lo que deteriora la comunicación y la confianza dentro del grupo”, explicó Chica. De hecho, su desconexión emocional puede replicarse en los colaboradores.
Pese a su carga negativa, los especialistas coinciden en que la soledad puede transformarse en un espacio de crecimiento si se maneja con consciencia. “Para contrarrestar la ‘soledad del directivo’ es fundamental redefinirla como una ‘soledad productiva’, diferenciándola del aislamiento nocivo”, plantea Chica. Recomienda practicar la “vulnerabilidad controlada” y construir redes de pares o consejeros fuera de la organización. Además, subraya el papel del coaching ejecutivo como herramienta de acompañamiento. “Un coach ayuda al directivo a ganar autoconciencia sobre sus puntos ciegos, desarrollar habilidades interpersonales y regular las emociones bajo alta presión”.
Lefebre, por su parte, propone reconocer que “la soledad en los líderes no se explica por la ausencia de vínculos, sino por la dificultad de establecer relaciones significativas basadas en la reciprocidad”. La clave, concluye, está en recuperar esa conexión humana que se pierde entre jerarquías y expectativas.
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