El CEO de la plataforma lanzó una Biblia de RR.HH. en la que muestra que el éxito de la empresa está en su cultura organizacional

Lilian Mariño Espinosa - lmarino@larepublica.com.co

Es difícil pensar que una empresa como Netflix esté más interesada en la cultura organizacional que en el core del negocio o en qué tecnología será la nueva base para expandir una compañía que vale cerca de US$223.000 millones. Sin embargo, su fundador y CEO, Reed Hastings, ha demostrado que crear una cultura organizacional basada en la responsabilidad y la flexibilidad es lo que genera que el resto de operaciones de la empresa funcionen.

En su nuevo libro, No rules rules, demuestra que si la cultura organizacional está alineada y se siguen una serie de reglas, el resto viene por añadidura. O por lo menos eso ocurre en las empresas que crean ideas, como lo expresó el CEO de Netflix en una entrevista con LR.

Ahora, no son cambios que se puedan hacer de un día para otro, o sin un plan adecuado. Hastings lleva más de 20 años instaurando las bases para que esto funcione y en el libro, que se puede considerar uno de los textos más valiosos que ha salido de Silicon Valley, explica los pasos para lograr que una empresa funcione sin reglas como la política de vacaciones, o con total autonomía de días trabajados y gastos realizados por los empleados.

Según Hastings el primer paso es eliminar el personal holgazán, grosero o que simplemente tenga un rendimiento estándar. Pese a que es una decisión difícil, explica que si esto no se hace no se puede hacer una flexibilización.

La teoría, que solo se entiende 100% al leer el texto, se basa en un primer momento en la “densidad de talento”, donde dos personas talentosas, con buena actitud y rendimiento sobresaliente, hacen mucho más que cinco con rendimiento estándar. De hecho, explica que una persona amable, pero con un rendimiento adecuado, o una brillante, pero con mala actitud, pueden generar que todo el equipo termine afectado.

Después, y siguiendo un plan detallado, explica que teniendo a las personas más sobresalientes, puede incluir la política de la honestidad. Acá, no solo se basa en estar dando un feedback frecuente, sino en tener una política sobre la retroalimentación constructiva, en el cuál las personas aprendan a decir las cosas y sepan también cómo recibirlas.

Y ¿cómo consigue el éxito? Siendo 100% estricto. Para Hastings, no se puede permitir que las personas que no cumplen con la política de Netflix se queden en la compañía. De hecho, el libro da varios ejemplos en los que personas brillantes, pero “jerks”, que pasan por encima de sus compañeros, y se excusan en la honestidad, se tuvieron que ir.

Es por esto, que el CEO explica que constantemente están haciendo capacitaciones en la manera adecuada de decir las cosas y cómo esto puede en realidad mejorar la productividad.

El libro tiene 320 páginas y es necesario que se lea detalladamente ya que saltarse un paso puede llevar a un desastre económico, sin embargo, es un buen ejemplo de cómo se puede soltar la responsabilidad 100% a los empleados sin que esto se convierta en un caos, y por el contrario se aumente la innovación.

LOS CONTRASTES

  • Erin MeyerCoautora del libro y autora de The Culture Map

    “De los despidos de 2001, Reed aprendió que el desempeño, tanto bueno como malo, es contagioso y si tiene un equipo de solo alto rendimiento, cada uno empujará a los demás a dar lo mejor”.

Un ejemplo llamativo es la eliminación de la política de vacaciones. En Netflix es conocido que los empleados pueden tomarse este tiempo en cualquier momento y por las semanas que deseen, de hecho el propio Hastings se toma cerca de seis semanas al año para vacacionar y, al contrario de lo que se pensaría, la compañía no colapsa.

El libro, que escribió en conjunto con Erin Meyer, autora de The Culture Map, y quien se encarga de validar con miles de empleados y exempleados lo que se escribe, explica básicamente cómo se puede empoderar a los trabajadores y lograr de esta manera que otros componentes de la empresa se desarrollen mejor. Es lo que él llama “eliminar la reglas tontas que impiden que los empleados usen su cerebro para lo que de verdad hacen mejor”.

Para el caso de la política de gastos, señala que lo hicieron también de una manera simple, ya que contaban con personas responsables y honestas, y señalaron que la política era “actuar en el mejor interés de Netflix”.

Además, refuerzan el concepto con “set a context”, es decir, estar recordando cuáles gastos estarían bien y cuáles no, con frases como “antes de gastar dinero, imagine que se le pedirá que se ponga en frente de su jefe a explicar por qué decidió comprar ese vuelo, hotel o teléfono. Si puede explicar cómodamente por qué esa compra es lo mejor para la empresa, entonces no es necesario que pregunte. Pero si se siente un poco incómodo, omítala, consulte con su jefe o compre algo más barato”. Esto además se vuelve realidad cuando la empresa nota gastos exagerados.

Estos son solo algunos de los ejemplos que Hastings detalla y que permitieron convertirse así en el líder del entretenimiento. En LR explicó además por qué decidió contarlo en un libro y no en una serie y qué retos le impone la cultura de países como los latinoamericanos.

¿Cree que es posible implementar este tipo de políticas en un país donde la política pública en términos de leyes es a veces tan restrictiva?

Muchos países de América Latina y Europa tienen leyes para proteger a los trabajadores que provienen de la industria fabril y cuando llegan empresas más nuevas y creativas, estas tienen que luchan con esas reglas. Pero hemos tenido mucho éxito en toda Europa y Japón, por ejemplo, que es bastante protector. Lo mismo en Colombia y en México, pero solo creo que es un poco más desafiante, sin embargo, las ideas aún funcionan.

¿La cultura de Netflix puede chocar con la forma de decir las cosas en países de América Latina donde se intenta suavizar siempre el tono?
Yo diría que nuestra cultura se adaptó muy bien a nuestros colegas mexicanos, brasileños o colombianos. Esto pasa porque atraemos personas que tienen confianza y que quieren trabajar con gente excelente.

Igual, también estamos aprendiendo lentamente a ser un poco menos estadounidenses. Por ejemplo: los estadounidenses en el trabajo forman confianza haciendo cosas juntos, haciendo proyectos juntos, y ven que las charlas sobre familia, deportes o política son una distracción, pero en la región hemos aprendido de nuestros colegas el valor de tomar reuniones para hablar de esos temas o de entretenimiento y a ser más sociables. Al principio parece ineficiente, pero la calidad de la relación es mucho mejor y mejora la productividad.

En los últimos cinco años, nos hemos centrado precisamente en eso, construir relaciones y hemos aprendido de nuestros colegas latinos una forma más productiva de trabajar. Hay otras cosas que probablemente sean más desafiantes. Por ejemplo, los líderes mexicanos generalmente son respetuosos con la autoridad, así que normalmente no critican al jefe, por lo que tratamos de ayudarlos a saber que eso es lo que queremos. Queremos que sean directos e igualitarios, como los europeos. Entonces, hay diferencias en cada cultura, las reconocemos y tratamos de ayudar a la gente a entendernos.

Muchas de las políticas implementadas se han revisado con prueba y error por años, ¿existe alguna regla en este momento que le gustaría cambiar?

Tal vez la remuneración. Queremos asegurarnos de que sea justa para todos. Y una forma de hacerlo es que la información esté abierta para que todos puedan ver lo que los demás ganan, pero eso entra en conflicto con la privacidad.

Además, cada día el salario se parece más a la información médica, y se cree que no debería compartirse. Pero por ejemplo, si se mira en los deportes, todos saben lo que ganan los diferentes jugadores, y esa información da poder para negociar. Ahora, muchas sociedades están muy orientadas a la privacidad, Alemania probablemente sea la más fuerte, y hay otras son muy abiertas en las que les gustaría conocer esa información. Así que esa es un área que estamos analizando en este momento, donde de 8.000 empleados, los 1.000 primeros tienen acceso a toda la información de compensación, pero los otros 7.000, no. Entonces no sé si ese es el compromiso perfecto, pero es uno que está evolucionando.

¿Por qué un libro y no una película o una serie?

Porque las películas son llenas de conflicto, así que esperamos contar todo ese conflicto pero de otras empresas. Por ejemplo, la historia de Enron daba para un gran filme. Y acá buscábamos ser bastante explícitos, cuidadosos, precisos, eso era mejor escribiendo en un libro. Además, porque es un tema menos emocional. Si hacemos entonces una película sería del drama en Disney, que es uno de nuestros competidores, y de las cosas locas que ocurren ahí. Nosotros seríamos un poco aburridos y predictivos.

¿Se puede aplicar esta cultura a todas las industrias?
Es realmente para empresas que están en el negocio de las ideas. Si están en el negocio de la manufactura, o ese tipo de industrias, entonces requiere que los trabajadores sigan las reglas, porque quieres que sean eficaces. Si estás en un negocio que se trata de nuevas ideas, entonces el modelo de Netflix puede ser útil y, con suerte, tendrás la oportunidad de leer el libro o el lector lo hará y pensará en las decisiones que está tomando.

¿Por qué revelar los secretos a los competidores?
Descubrimos que somos diferentes y no es justo que nuevos empleados no sepan a qué están entrando. Así que, si se lo decimos a ellos, se va a conocer y es mejor ser honesto frente a todo el público.