¿Tenemos que hablar tanto?

En muchas organizaciones la reunión se volvió una vitrina. Y cuando eso pasa, la conversación deja de servirle a la decisión.

El espacio se llena de exposición y se vacía de deliberación. La decisión sale más rápido, sí, pero suele salir con menos pensamiento: faltan objeciones a tiempo, riesgos nombrados sin drama y señales débiles del cliente que nadie conectó.

Ahí se rompe algo: la gente deja de aportar antes de dejar de cumplir. Y, curiosamente, suele ser la más comprometida la que se calla primero cuando entiende que solo se espera asentir y ejecutar. Se instala una idea simple: aquí no se construye, aquí se aprueba. Después, esa ausencia se llama “falta de compromiso”, cuando en realidad fue falta de lugar.

El costo no aparece primero en el clima. Aparece en la decisión: una variable que nadie puso, un riesgo que se dejó pasar, un “sí” demasiado rápido. Pasa más de lo que admitimos: alguien tiene una duda válida, pero la guarda para no “alargar”; otra persona detecta una inconsistencia, pero la deja para después porque el tono de la reunión no invita a interrumpir; alguien menciona al cliente y el comentario se pierde porque ya estamos en modo cierre. La decisión “limpia” y “alineada” puede ser, justamente por eso, incompleta.

La autoridad también se desgasta cuando no deja aire. A veces se habla mucho por responsabilidad: para dar claridad, para sostener control, para evitar que el silencio parezca duda. Pero liderar no es ocupar todo el espacio con certezas. Es abrirlo para que el equipo encuentre, en conjunto, lo que todavía no está viendo. Un líder que cambia su postura ante un buen argumento no pierde estatus: gana credibilidad.

Y hay otra parte de la ecuación: el equipo. El líder abre con preguntas reales; el equipo sostiene el nivel con argumentos, no con posiciones. Preguntar mejor también exige responder mejor: llegar preparado, hablar con precisión, no usar la reunión como ajuste de cuentas y tener el coraje de decir “no estoy seguro” cuando corresponde. Cuando eso ocurre, la reunión deja de ser trámite y se vuelve trabajo de verdad.

Escuchar, en ese sentido, no es amabilidad. Es oficio. Es preguntar para que el pensamiento del otro se vuelva más claro, no para encajonarlo en una respuesta. Y hay un detalle práctico: no se trata de preguntar más, sino de preguntar a tiempo. Una buena pregunta al inicio evita veinte minutos de cierre apresurado al final.

Entonces, ¿qué cambia? El rol del líder en la conversación: menos cierre rápido, más preguntas que obliguen a pensar. Si alguien quiere una medida exigente del liderazgo en tiempos complejos, está más en la calidad de las preguntas que en la brillantez de las respuestas.

Al final, la diferencia entre un equipo que solo ejecuta y uno que se compromete no es la motivación. Es la experiencia de sentirse tomado en serio. Y eso se juega en cosas pequeñas: qué preguntas se hacen, cuánto espacio se deja y qué tan dispuestos están, líder y equipo, a cuidar el propósito por encima del ego.

¿De verdad tenemos que hablar tanto?