El elemento más importante de la cultura empresarial

Cada día, mientras ejercen sus responsabilidades, los empleados de una empresa toman miles de decisiones que en conjunto definen su desempeño. En teoría estas decisiones están enmarcadas dentro de una estrategia que se detalla y se comunica a la organización para que la empresa se mueva sincronizada y decididamente hacia sus objetivos.

En casi todas las empresas el proceso arranca de la dirección de la empresa y se expande hacia la base, definiendo la estrategia detallada y asignando responsabilidades sobre sus diferentes componentes a todo nivel. Todo esto funciona muy bien en teoría, siempre y cuando la estrategia  balancee apropiadamente las prioridades de los grupos de interés tales como los accionistas, los clientes, los empleados y los proveedores.

Este modelo de planeación tradicional sigue vigente y cuando se aplica los resultados de la empresa son mucho mejores que cuando no se aplica. Sin embargo, en la práctica, muchas empresas que aplican el modelo tienen problemas significativos de desempeño y no logran alinear el comportamiento de sus accionistas, directivos o empleados con el objetivo definido.

La causa más importante del fracaso de este tipo de compañías es que no logran el apropiado balance entre los grupos de interés. Por ejemplo empresas como Enron o los bancos de inversión en la crisis de las hipotecas de la década pasada permitieron que los directivos pudieran tomar decisiones con interés propio a costa de los accionistas. Empresas como Telecom pasaron a mejor vida porque sus trabajadores fueron remunerados excesivamente a través de convenciones colectivas y a costa de sus accionistas y clientes. Otras empresas van olvidando el valor agregado que deben ofrecer a sus clientes, como Research in Motion (fabricante del Blackberry) y otras destrozan la cultura empresarial sobre remunerando a los accionistas a costa de los demás grupos de interés (Universidad San Martín o Interbolsa).

Mantener el balance entre los grupos de interés es la función más importante de la junta directiva y el presidente de una empresa, con la dificultad de tener que contener el poder de los grupos de interés más fuertes para el beneficio de todos. Esto es complicado porque defender a los grupos de interés que se encuentra indefensos, así sea en pro de la sostenibilidad de la institución, implica tomar una posición en contra de aquellos con más poder, con sus consabidas consecuencias.

Como en general el grupo de interés más desprotegido son los clientes, por tener menor incidencia en la gestión de la compañía,  en las últimas décadas ha surgido en la academia una tendencia de foco en la experiencia del cliente que, a pesar de tener todo el sentido desde el punto de vista  de la sostenibilidad empresarial, pocas veces se aplica a cabalidad. Es ahí donde las organizaciones requieren líderes visionarios que sean capaces de hacerle ver a los directivos, empleados y accionistas que sacrificar parte de su poder de decisión y beneficios a favor de este grupo de interés termina beneficiándoles personalmente. El compromiso de los directivos, los empleados y los accionistas de respetar los derechos y las necesidades del cliente, de los accionistas y directivos en considerar el bienestar de los empleados y, de los empleados y los directivos en maximizar el retorno de los accionistas, con un justo balance entre los grupos de interés, es la base y el elemento más importante a crear en la cultura empresarial.