Descubrimientos e innovación

Los planteamientos del profesor Jim Collins han resultado disruptivos para empresarios y
directivos. En su libro Built to Last enmarca que las organizaciones que perduran tienen objetivos
o propósitos grandes, audaces y descabellados. Asimismo, en Good to Great expone con datos
reales un comparativo de las empresas buenas de las grandiosas. Su idea fue explorar claves
fundamentales para inspirar a los directivos a estructurar grandes compañías y no conformarse
con “buenas” empresas.

Las compañías grandiosas evitan conectar de forma romántica el activo más valioso de una
organización con las personas. Y es que las personas correctas son el activo más valioso de
cualquier empresa, es decir, no cualquier persona. Cada organización va a emprender un viaje de
transformación en un corto o mediano plazo, producto del entendimiento de nuevas tecnologías,
cambios o innovaciones necesarias para la supervivencia de esta y no existe otra forma de hacerlo
sino la “ágil”. La agilidad de una organización depende de cómo los directivos diseñan su gobierno
de toma de decisiones. En el pasado era suficiente concentrarlas en un modelo central y hoy se
requiere delegarlo a las personas que componen la propia organización, pero con hojas de ruta
correctas.

La agilidad se puede definir como un diseño empresarial para descubrir lo que debe hacer en
escenarios de incertidumbre. Este proceso se basa en tres ejes angulares que estructuran un
sistema ágil: un liderazgo transparente, las personas correctas para el viaje y una aprendizaje
activo, integral y retroalimentador.

El liderazgo transparente se obtendrá cuando los directivos reconozcan las herramientas para
establecer el viaje de transformación, si es en un bus, barco, avión o nave, decisión que dependerá
del tipo de empresa o de su tamaño y de reconocer la confianza, la delegación y el
empoderamiento. Este tipo de líder se debe preocupar más del “quién” que del mismo “qué” y
ser capaz de inspirar las bondades del nuevo cambio, con una visión o un propósito que invalide la
resistencia o la negación hacia los nuevos objetivos. Este líder no será quien conducirá el bus,
barco, avión o nave; eso lo harán de forma ágil cada una de las personas de la organización.
Las personas correctas son aquellas qué tengan la capacidad de comunicarse de forma
consistente, que integren intereses comunes, que validen más hechos o datos sin juicios de valor,
que especulen menos, experimenten más, detecten metodologías correctas, lean sobre
management, design thinking o HCD (Human Centered Design), scrum o start up. Para estas
personas, las adversidades, barreras o dificultades son solo excusas para aprender y validar lo
correcto en los caminos del viaje que están emprendiendo.

El aprendizaje activo, integral y retroalimentador comprende todas las actividades y momentos de
verdad para aprender. La implementación de una nueva tecnología, la contratación de una
persona, la salida de otra, un nuevo cliente, un nuevo proveedor, una aplicación desarrollada, una
reunión, perder un proyecto, una licitación, las demoras en el servicio, los aciertos, los
experimentos son solo momentos de verdad para un aprendizaje activo.

La hoja de ruta que se debe instituir para alcanzar estas dimensiones hacia la agilidad se apoyará
en: aprendizaje mejorando, aprendizaje implementando y el aprendizaje descubriendo. En el
primero se sugiere que un primer paso se base en la optimización de los procesos para hacerlos
consistentes al propósito deseado. El segundo se diseña con los proyectos emprendedores en una
organización cada vez más centralizada en las personas. El tercero se obtiene con las metodologías
ágiles mencionadas, cuando se logren entender, en medio de la incertidumbre, los caminos de la
innovación empresarial o de su verdadera transformación.