¿Por qué fracasan las plataformas?

“Nací treinta y cinco años antes de tiempo. Si todavía tuviera las patentes de mis inventos, Bill Gates tendría que hacerse a un lado por mí”, esto manifestaba Al Gross, un ingeniero de origen canadiense, en una entrevista poco tiempo antes de su muerte en el año 2000. Gross fue uno de los grandes precursores de las comunicaciones inalámbricas que son la base de la competitividad de los negocios de hoy.

En 1949 Gross patentó un transmisor-receptor portátil, precursor del primer dispositivo buscapersonas, y el cual fue utilizado por el Hospital Judío de la ciudad de Nueva York ofreciendo conectividad en tiempo real para localizar a los médicos en situaciones críticas, sin embargo, el dispositivo fue prácticamente ignorado por los potenciales usuarios durante muchos años, y solamente en los años noventa, posterior a la expiración de sus patentes, el buscapersonas logró el auge comercial y su masificación a más de trescientos millones de usuarios en el mundo, dando origen a la primera revolución alrededor de la conectividad inalámbrica.

Los primeros modelos de buscapersonas enviaban una señal sonora al usuario y este se comunicaba a una central telefónica donde un operador le comunicaba el mensaje, posteriormente se evoluciono al envío de mensajes en clave, por ejemplo, el código “121” significaba “Necesito hablar contigo”, y en sus modelos más avanzados se evoluciono a los mensajes de texto, tal como se realiza en los celulares de hoy en día por medio de los SMS.

El negocio del buscapersonas se comporta en forma similar a servicios como la telefonía, la televisión, y las redes sociales, entre otros, los cuales se catalogan dentro de un modelo de negocio denominado “plataformas”, donde la generación de valor está en la creación de comunidades de usuarios con un alto número de interacciones entre ellos.

Es común escuchar del fracaso de iconos tradicionales de sus respectivas industrias, tales como Kodak o Blockbuster, pero son menos expuestos los casos de fracasos de nuevas “plataformas” tal como el caso de Gross y su sistema de buscapersonas en los años cincuenta. Una mirada en retrospectiva evidencia cuatro elementos clave a considerar en el modelo de negocio: (i) llegar en el momento oportuno: El buscapersonas era una tecnología de avanzada, pero llegó muy temprano; el mercado aún no estaba maduro culturalmente para la inmediatez en la conectividad. En entrevistas posteriores el mismo Gross mencionó que una de las reacciones de los potenciales usuarios fue que “la conectividad inalámbrica les iba a interrumpir sus juegos de golf”; (ii) desarrollar la red: para un negocio de “plataforma” es fundamental desarrollar una comunidad de usuarios que genere un efecto de red, donde los usuarios activos ayudan a atraer nuevos usuarios; en los negocios de hoy, este es uno de los elementos clave, y por eso es común observar que las “plataformas” inician subsidiando los servicios a los usuarios con el fin de crecer rápidamente la red.

En el caso de Gross, no se alcanzó a generar el efecto de red más allá de un pequeño grupo de hospitales; (iii) adaptar la regulación: la FCC solo aprobó la venta al público en 1958, ocho años después de su primer uso en el sector médico, lo cual ralentizó el desarrollo de la red; y (iv) tener capacidad financiera: es esencial contar con un inversionista dispuesto a “aguantar” los costos y riesgos asociados durante el tiempo necesario para desarrollar la red de usuarios.

El fracaso prematuro del negocio de buscapersonas en los años 50’s y su posterior resurgimiento en los años 80’s nos recuerda que una buena idea o tecnología por sí solas no garantizan el éxito, y que la integralidad del modelo de negocio es factor necesario para la aceptación en el mercado.