Jefes tóxicos y fidelización del talento

En el mundo de internet, tan ancho y ajeno como el de la novela de Alegría, podemos encontrar joyas escondidas, manifestaciones cuestionables, verdades a medias y mentiras palmarias que le permiten a cualquier persona justificar su posición. En ese maremágnum de contenidos afloran enunciados que se ponen de moda de vez en cuando y que mientras gozan de popularidad se transforman en axiomas; uno de ellos dice que las personas no renuncian a las empresas sino a sus jefes.

He buscado con insistencia algún estudio confiable que soporte tal afirmación, pero mi exploración no ha rendido frutos. Encontré, sin embargo, un artículo publicado en Harvard Business Review que se titula Why People Really Quit Their Jobs en el que se concluye, a la mejor manera de los eclécticos, que la hipótesis no es ni acertada a cabalidad ni completamente errada. Por supuesto que las personas tienden a abandonar el barco cuando la toxicidad del entorno de trabajo hace insostenible su permanencia, pero la decisión de renunciar tiene, a mi juicio, al menos cinco ingredientes que vale la pena considerar.

En primer lugar, es común hallar al interior de las compañías, algunos microclimas en los que priman las costumbres, el estilo y la personalidad del jefe de turno sobre la cultura organizacional y que, yendo en contravía de los valores y principios corporativos, son inexplicablemente tolerados, o incluso aplaudidos por los adalides de la empresa. En segundo término, las funciones asignadas a los talentos son en ocasiones ambiguas, confusas, etéreas o incongruentes, lo que lleva a los ocupantes de esos cargos mal diseñados a convertirse en delegatarios de tareas inconexas y no en responsables de procesos integrales que agreguen valor.

El tercer elemento que a menudo lleva a la decisión de dimitir lo encontramos en la falta de alineación entre las responsabilidades del cargo y las competencias e intereses de su ocupante, que acaba siendo causa de frustración, ausencia de compromiso y desempeño deficiente. El cuarto ingrediente, tan común en la era de la pandemia, es el exceso en la carga de trabajo, la prolongación injustificada de las jornadas y el desconocimiento del balance entre las actividades laborales y la vida personal, que lleva al temido síndrome de burnout o de desgaste profesional. El quinto y quizás el más relevante de los motivos de la deserción del talento es la ausencia de formación para las personas que ejercen roles de liderazgo −y en especial para quienes asumen la responsabilidad de gerenciar equipos de trabajo por primera vez− en muchas de las habilidades que, a criterio del Foro Económico Mundial, serán indispensables en 2025 (creo que ya lo son), como la influencia, la resiliencia, la flexibilidad, la inteligencia emocional y la persuasión.

Si bien los comportamientos del jefe no siempre son la causa para que los talentos salgan espantados a buscar nuevas oportunidades, la mezcla perversa entre estos, la falta de formación en liderazgo, la tolerancia al maltrato y la deficiencia en la definición de las responsabilidades, conforman el coctel perfecto para catalizar una estampida del talento, ¿Por qué no tomar acción urgente y contundente para evitar la pérdida del recurso más valioso y del diferenciador más relevante que puede tener una organización?.