Cultura del iceberg

La cultura en una empresa, en un país, hasta en una familia se halla en los comportamientos de cada día. Pretender cambiar la cultura en un fin de semana es un reto mayor. El Modelo de la Cultura Iceberg, presentado por científicos de diferentes universidades, entre ellos, los doctores Hall, Ellinas, Dimitrov y Bakó, muestran los elementos visibles e invisibles de una cultura, con la finalidad de poder trabajar aquellos que se encuentran sumergidos y que a veces son de difícil percepción, sobre todo al momento de pretender hacer modificaciones al interior de las empresas.

Dentro de los elementos visibles de la cultura se encuentran: el lugar de trabajo, la tecnología que utiliza, código de vestimenta, logotipos de empresas, comportamientos conscientes, beneficios, misión, procesos, propósito de la empresa. Estos elementos culturales simbolizan la cultura de una organización y proporcionan un valor tangible. Pero debajo de estos elementos se encuentran unos que se deben trabajar a profundidad, ya que son la causa de que la cultura sea la que realmente es. Doy un ejemplo, una empresa quiere que en su cultura las personas sean creativas, innovadoras y resuelvan problemas (visible), pero resulta que cuando están en alguna reunión y alguien da una idea para solucionar un problema, la reacción del jefe es decirle a la persona “qué bruto, cómo se le ocurrió eso”. Por supuesto, esa persona no va a volver a proponer nada, fue públicamente desautorizada, por lo decir lo menos. Esa forma de reaccionar considerada como elemento invisible del iceberg de la cultura pesa mucho más al momento de hacer transformaciones culturales.

De acuerdo con los científicos, estos elementos que se encuentran debajo de la punta del iceberg cultural son los que deben ser trabajados, desarrollados y transformados a profundidad. Dentro de estos se encuentran los valores fundamentales; creencias; historias y mitos; reglas no escritas y suposiciones que influyen en el comportamiento dentro de la organización; sesgos inconscientes, percepciones, la forma de relacionarse entre los miembros de la organización. Cuando estos aspectos invisibles están profundamente arraigados y a menudo son subconscientes, comprenderlos es crucial para los líderes para que puedan dar forma a la estructura de una organización.

Si la empresa quiere hacer un cambio cultural, se recomienda empezar por comprender y reflexionar sobre estas dimensiones visibles e invisibles. Paso 1. Saber que cuando se pregunta a los colaboradores sobre la cultura laboral, es posible que solo mencionen los aspectos visibles, porque es lo conocido, por lo que es bueno iniciar por allí, pero se debe profundizar. Paso 2. Hacer visible lo invisible; esto se logra a través de dinámicas y talleres en donde las personas a través de sus comportamientos inconscientes sacan a la luz valores, creencias, suposiciones y normas que influyen en la dinámica de la empresa y en la toma de decisiones y procesos. Estos elementos a menudo pasan desapercibidos, pero son cruciales para dar forma a la cultura de una organización. Paso 3: Reflexionar sobre ¿qué conocimientos se han obtenido sobre la cultura organizacional preferida? ¿se descubrió algo sorprendente o inesperado acerca de la cultura organizacional preferida? Después de hacer esta reflexión entender si ¿hay aspectos de la cultura de su organización que le gustaría cambiar? ¿por qué? y ¿cómo planea hacerlo, con la información que ya tiene?

Finalmente: ¿qué acciones específicas tomará para iniciar estos cambios dentro de su organización? Recordar que una organización feliz genera personas más productivas.