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A finales de los 90, con el surgimiento de las nuevas tecnologías, se aceleraron los procesos de innovación en las diferentes industrias y muchas compañías tradicionales comenzaron a perder liderazgo frente a nuevos competidores más pequeños pero más ágiles. Si antes el pez grande se comía al más pequeño, ahora el rápido se iba a comer al lento.
Clayton Christensen, profesor de Harvard Business School, llamó a este fenómeno “innovación disruptiva”. Sin embargo, el significado de este concepto se fue distorsionando hasta el punto de llamar “disrupción” a cualquier innovación que desencadenara una transformación radical.
En los mercados maduros, las empresas líderes normalmente tienen estructurado su modelo de negocio para dirigir todos sus esfuerzos en mantener el nivel de ventas de los productos que las hacen exitosas. Sin embargo, siempre queda desatendida una parte del mercado, ya sea porque los atributos de esos productos no cubren todas las necesidades de los consumidores o porque simplemente no se comercializan en todos los segmentos.
La disrupción se genera cuando un emprendedor, utilizando alguna tecnología, construye un modelo de negocio para atender de manera rentable a los consumidores descartados por la oferta de valor de las empresas dominantes, retando su liderato, expandiendo el mercado y, en la gran mayoría de los casos, proponiendo soluciones altamente innovadoras para las que ni siquiera existe regulación, incluso en los países más desarrollados.
La historia de Amazon.com ilustra muy bien este concepto. A mediados de los noventa, cuando Jeff Bezos trabajaba para una firma de Wall Street, percibió el potencial que iba a tener internet y se retiró para iniciar su propia empresa a la que denominó “the everything store” (la tienda que vende de todo). Diseñó la página web y comenzó a vender libros online, siempre enfocado en ofrecer buenos precios y en la experiencia del cliente.
Los competidores -las librerías tradicionales- se sintieron amenazados y respondieron. Específicamente, los ejecutivos de la famosa librería Barnes&Noble se reunieron con Bezos para decirle más o menos que iban a acabar con él porque también iban a incursionar en la venta de libros por internet. Bezos predijo que la cadena de librerías iba a tener problemas con las ventas online porque su operación estaba montada para distribuir y vender libros a través de almacenes, y el cambio de modelo de negocio para atender pedidos por internet y despacharlos por correo iba a ser traumático para ellos, mientras que para Amazon.com era el pan de cada día, su ADN. Y así sucedió. Muy pronto Barnes&Noble abandonó este proyecto y, con el tiempo, Amazon.com se consolidó hasta convertirse en lo que es hoy: la tienda que vende de todo y una de las empresas más grandes del mundo.
Las empresas tradicionales deben estar alerta para poder sobrevivir. Bien lo dice Gary Hamel: “Allí fuera, en algún garaje, hay un emprendedor forjando una bala con el nombre de tu compañía”.
