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En 2026, mientras discutimos si la IA “quita trabajo” o “vuelve bruta a la gente”, ya hay ejecutivos que la usan para algo mucho más poderoso: volvernos más inteligentes. El dilema no es si la IA reemplazará al analista, sino si el empresario se atreve a replantear su propia manera de pensar.
La buena y la mala noticia es la misma: nunca fue tan fácil delegar tareas intelectuales y nunca fue tan fácil engañarse creyendo que pensar es “pedirle algo a la máquina”. La IA puede ser muleta cognitiva o gimnasio mental. Usted decide qué compra.
Mi tesis es simple: la IA no le da ventaja a quien más tecnología tenga, sino a quien mejor la use para elevar su criterio. Y el criterio, en un país que ya sabe que la educación es una arquitectura estratégica y no solo un edificio, se ha vuelto el recurso escaso (hablaremos de esto).
El inicio: delegar sin abdicar. El directivo debería separar con brutal honestidad dos zonas de trabajo. La de “pereza inteligente”: correos, resúmenes, minutas, diapositivas, reportes. Y la de “obsesión”: clientes, estrategia, diseño de oferta, decisiones irreversibles. A la primera se le aplica sin culpa el marco DRAG (Drafting, Research, Analysis, Grunt work); la segunda no se subcontrata, porque ahí se juega la ventaja competitiva.
Iterar: usar la IA para pensar mejor, no más rápido. Los modelos responden probabilidades, no verdades. Si el líder solo lanza prompts genéricos, recibirá lugares comunes. En cambio, cuando la trata como socio exigente -mostrando ejemplos propios, pidiéndole que cuestione informes, que explique paso a paso sus recomendaciones- aparece algo poderoso: la IA deja de ser oráculo y se convierte en espejo incómodo de nuestros supuestos.
El fin: diseñar un gimnasio mental para la organización. La alta dirección podría usar la IA para entrenar a sus equipos con exámenes crecientes de dificultad, simulaciones de clientes difíciles, escenarios de crisis y juntas ficticias donde el modelo haga de inversionista escéptico. No se trata de corregir comas, sino de construir resistencia intelectual: obligarnos a argumentar, defender hipótesis y ajustar decisiones bajo presión segura.
Todo esto exige reglas. Gobernanza, no paranoia. Límites claros sobre qué se puede automatizar, qué datos no se comparten, cómo se validan outputs críticos y qué errores son aceptables en nombre del aprendizaje. Sin ese marco, la IA se vuelve juguete caro o riesgo silencioso. “Podemos convertir esta ola en simple moda de herramientas o en una escuela práctica de pensamiento avanzado aplicado a nuestros problemas reales”.
Si cada empresa decide usar la IA para entrenar criterio y no para apagarlo, no solo seremos más productivos: seremos más difíciles de reemplazar. Y en un mundo donde el capital cruza fronteras en segundos, la ventaja competitiva será la combinación rara de tres cosas: gente curiosa, empresas que se atreven a experimentar y una relación madura con la tecnología. Eso no lo programa ningún algoritmo. Si no la construimos nosotros, alguien más la importará hecha y barata desde afuera, mañana.
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