Por qué fracasan los gerentes

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Puedes ser el mayor obstáculo para tu propio éxito. Te puedes convertir en tu peor enemigo. Cuando ejecutivos de las grandes empresas pierden su trabajo a causa de errores de juicio o comportamiento espectaculares, es casi siempre su propio carácter lo que los extravía. Gerentes que son fuertes, recursivos, decisivos, pueden ser al mismo tiempo ajenos a las limitaciones que causan el fracaso. Los ejemplos no hacen falta.

Robert Nardelli fue el CEO de Home Depot durante siete años. Con el tiempo, su estilo franco y autocrático dejó inconformes a los empleados. Su obsesión fue recortar costos, en lugar de enfocarse en la innovación, lo que había sido un rasgo de la cultura empresarial de Home Depot. Nardelli fue fuertemente criticado por su decisión de despedir a empleados con larga experiencia para reemplazarlos con trabajadores de tiempo parcial y con menos experiencia.

Eso afectó la calidad del servicio al cliente, y permitió a la competencia posicionarse en el mercado. Durante las asambleas anuales de los socios, Nardelli solo permitía que los accionistas hablaran un minuto cada uno. Eventualmente, el Consejo le pidió que renunciara. Fue demasiado autocrático.

Como CEO de Hewlett-Packard, Carly Fiorina, pasó de ser considerada por la revista Fortune como una de las mujeres más poderosa a ser considerada una de las gerentes más desastrosa en la industria de la tecnología. El Consejo la despidió cuando ella se negó a reconocer sus decisiones erróneas, como la adquisición de Compaq y la decisión de despedir a tres directores durante una llamada hecha a las cinco de la mañana, y la colaboración de la empresa con las agencias de inteligencia de Estados Unidos, entre otros. Fue demasiado soberbia.

Otro ejemplo es Durk Jager, quien fue gerente de P&G solo por siete meses. Business Week escribió que Jager intimidaba y hablaba de manera grosera con los empleados: “Al enfrentarse a la cultura corporativa y a los empleados que vivían allí, su esfuerzo de reorganización fracasó rápidamente”. Sin lograr el apoyo que necesitaba para los cambios que quería implementar, Jager tuvo que renunciar. Le faltó inteligencia emocional.

Hay algunos rasgos comunes en lo gerentes que fracasan; la falta de autoconsciencia, una intoxicación de orgullo, ambición, y arrogancia, un manejo de la gerencia con visión de túnel, una propensión a no aceptar la responsabilidad por malas decisiones. Este es el retrato de un liderazgo ineficaz, y que finalmente pone en riesgo al crecimiento de una empresa y al rendimiento de los empleados. Al mismo tiempo hay una lección importante que podemos aprender del fracaso de gerentes como Nardelli, Fiorina y Jager. De hecho, además de poseer algunas competencias técnicas, los gerentes tienen que nutrir su liderazgo con las calidades de la autenticidad, autocontrol, la humildad, y el coraje. Como lo dice el estudioso Tim Irwin, “Si no te desarrollas, te vas a descarrilar.

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