Tres estrategias para ser más competitivos

La creatividad para buscar excusas y justificaciones sobre las decisiones de las que somos responsables es inversamente proporcional a la toma de decisiones difíciles que implicaría reconocer que nos habíamos equivocado. 

Los grandes maestros de la estrategia coinciden en varios consejos. El primero de todos es la importancia del conocimiento: “Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima”, dijo Sun Tzu. Las empresas necesitan, antes que otra cosa, conocer en profundidad sus fortalezas, su valor diferencial, el mercado, la competencia, especialmente sus debilidades, para poder “atacar” los flancos donde es más vulnerable, por ejemplo esos segmentos de mercados desatendidos o en los que se está prestando un mal servicio. “Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda”, aconseja el maestro chino. 

Después del diagnóstico viene la deliberación, segunda fortaleza clave del líder estratega. Aquí las capacidades de análisis, interpretación, evaluación e inferencia juegan un rol esencial. Estas cuatro habilidades nos permiten ser más estratégicos a la hora de pronosticar, mitigar riesgos, realizar trade-offs y asegurar un pensamiento prudencial, flexible y abierto al cambio. Las empresas que operan en un entorno dinámico -y cada vez más complejo- necesitan de grandes dosis de flexibilidad -para poder adaptarse a cambiantes exigencias. Esta flexibilidad no sólo tiene que ser operacional y contextual, sino también temporal, humana y económica. 

A la hora de deliberar, es importante hacer claridad sobre la visión, detallarla y describirla al máximo, para poder luego elegir la mejor opción entre las posibles, aquella que fortalece la sostenibilidad de la empresa y evita volverla vulnerable. Algunas preguntas pueden ayudar: ¿Cuál es mi gran objetivo? ¿Dónde quiero estar? ¿Dónde no? ¿Qué tipo de valor estamos agregando al mercado? ¿Tenemos buenas posibilidades de triunfar? ¿Se puede hacer sin desangrarnos? ¿Qué plan haremos si la acción no es exitosa? ¿Qué costo tiene este plan de respaldo? ¿Es asumible sin poner en riesgo la sostenibilidad de la compañía? 

Cuando buscamos trazar una estrategia que nos haga competitivos, en tercer lugar es fundamental además descubrir y proponer algo diferente. La eficacia operacional -hacer las cosas mejor que los rivales- es necesaria pero no suficiente. No digo ser los más baratos ni los mejores ni los más grandes sino lograr de alguna manera ser únicos, porque hemos logrado proponer “algo” distinto, algo que sorprende, algo que llama la atención. Japón -y su grave crisis económica y competitiva- es un excelente ejemplo de los peligros de competir basados en la imitación y el consenso.  

Proponer algo diferente suele chocar siempre con una barrera: la resistencia de los grandes “gurús” y ejecutivos exitosos a los que no se les había ocurrido antes la idea. Siempre que propones algo diferente, debes aceptar que vas a disgustar a alguien. “Una compañía puede superar a sus rivales únicamente si puede marcar una diferencia que pueda conservar”, dice Michael Porter. La esencia de la estrategia, en otras palabras, está en elegir actividades sostenibles y rentables que agreguen un valor diferencial a la actividad de los competidores.  

Conocer, deliberar y diferenciarse son tres claves del líder estratega. El horizonte siempre es el largo plazo, no menos de cinco años, y su sello característico es la acción: sin ejecución, no hay estrategia. Sin duda hay otras caminos y atajos, pero difícilmente podrán ser socialmente responsables si quieren mantenerse en el tiempo.