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Así son las estrategias de las empresas para ser más horizontales y menos jerárquicas

miércoles, 24 de abril de 2024

La cultura jerárquica se enfrenta al modelo de estructura horizontal

Foto: Gráfico LR

El paso de una cultura jerárquica a una horizontal requiere redefinir el liderazgo, mientras afloran los beneficios de la colaboración

El liderazgo en las grandes empresas está aplanándose. En el caso de Meta, el CEO Mark Zuckerberg destacó la importancia de una estructura organizacional más plana para la eficiencia y la rapidez en la toma de decisiones. McKinsey & Company respaldó la idea de desestructurar las organizaciones, ya que aumenta la colaboración, la agilidad y el empoderamiento.

De acuerdo con una publicación de Harvard Business Review, a pesar de los resultados mixtos de las experiencias de aplanamiento de la jerarquía, se reconoce que las empresas están cada vez menos centralizadas y que el éxito futuro requiere un conocimiento profundo de cómo diseñar, implementar y evaluar estructuras organizativas más planas.

La magíster en psicología, Barbara Carrea, aseguró que es "importante promover una comunicación abierta y transparente, en la que se construya confianza entre los empleados", en que la honestidad sea un pilar fundamental. De este modo, delegar las tareas en niveles de autoridad y responsabilidad promueve un sentido de autonomía y compromiso.

Para ello, comentó que para crear el entorno favorable para una estructura horizontal se deberá "cultivar una cultura donde cada empleado se sienta valorado y pueda contribuir de manera significativa".

Ángela Tovar, gerente de consultoría y formación de Adecco Colombia, agregó que la empresa deberá "implantar un método de autogestión y autoliderazgo, en donde se interiorice que la responsabilidad no está limitada a una tarea per se, sino a un resultado de equipo".

Pero los beneficios irían desde la eficiencia, el trabajo colaborativo, la autonomía, la creatividad, la percepción de trabajo relevante, hasta la compensación por resultados, la comunicación y la reducción de costos internos por nómina.

Los desafíos en el camino

Harvard destacó que liderar cambios organizativos hacia estructuras más planas es un proceso complejo y desafiante que implica gestionar las expectativas de los empleados, redefinir las funciones de liderazgo y reconfigurar los canales de comunicación y los procesos de toma de decisiones.

A lo que se sumaría que los departamentos tendrían diferentes procesos en la adaptación, mientras otros se verían limitados por normas estrictas.

Por su parte, Tovar agregó que señaló que antes de llevar a cabo la transición, la organización debe elegir a las personas idóneas para liderar la transformación, dado que ahora la planeación y la toma de decisiones serían en conjunto, ya no con tareas asignadas, sino procesos, con toma de decisiones ágiles y flexibles.

Carrera asegura que el cambio a la horizontalidad implica hacer frentes a culturas arraigadas y reacias al cambio, lo que haría difícil persuadir mentalidad y prácticas de trabajo establecidas. A lo que Harvard añadiría esta nueva cultura deberá desmantelar activamente las anteriores y protegerse contra su resurrección.

Por otro lado, admite que en el plano individual cuesta el cambio, lo que genera resistencia a la incomodidad, la incertidumbre y el miedo que genera a lo desconocido.

¿Qué se puede hacer?

La psicóloga Carrea apunta que debe haber una decidida voluntad de parte del más alto nivel directivo para respaldar el proceso. Asimismo, la organización debe reconocer y validar las preocupaciones y miedos de las personas involucradas, que no sobra decirlo, deben ser todos los miembros de la organización.

Por otro lado, debe haber una constante comunicación de la visión, los beneficios de la transición y cómo afectarán sus roles y responsabilidades, de modo que se mitigue la resistencia al cambio y que se dé un proceso gradual.

La empresa deberá evaluar el desempeño de los empleados y cómo el desempeño afecta los resultados comerciales, asegura Carrea, así se podría determinar si los proyectos se completan mejor y si la calidad del trabajo se refuerza. Y por último, preguntarle al empleado cómo se siente, tanto en la implicación directa en sus nuevas responsabilidades y el control de sus tareas, para evitar que los trabajadores de primera línea se sientan abandonados. Será crucial mantener a raya la rotación laboral.

En esto coincidiría Harvard, de modo que se revisen los registros internos y las experiencias personales del CEO para guiar a las organizaciones, sin comprometer la eficiencia, el crecimiento y el bienestar de los empleados. Además, agregó que para evitar el problema de los departamentos, se deberá decidir sobre una estrategia de transición personalizada.

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