Vivimos tiempos en los que en el ámbito empresarial se mencionan cada vez con mayor frecuencia los conceptos de responsabilidad social corporativa y de sostenibilidad (que no son lo mismo) y en el que se dice con convicción que estos están siendo abordados decididamente. Sin embargo, vale la pena preguntarse si las compañías y sus líderes efectivamente son conscientes de lo que implica en la práctica el verdadero compromiso por desarrollarlos y si han trazado el camino para implementarlos de manera realmente estratégica.
En principio, hay que tener presente por una parte el hecho evidente de que la confianza pública en las empresas, y particularmente en las grandes corporaciones, se ha resquebrajado dando lugar a un clima de incertidumbre, y por otra que no hay vida que sea llevadera en medio de un ambiente empresarial enrarecido. Una de las razones que explicaría este clima de desconfianza es que algunos grupos de interés con capacidad de acceso a información relacionada, con los impactos positivos y negativos derivados de los proyectos empresariales, emplean este poder para actuar como una suerte de “Gran Hermano” que valida o no las buenas prácticas empresariales. Esta desviación en el rol que debe desempeñar un grupo de interés se hace crítico cuando éste adicionalmente pasa de una actitud pasiva crítica a asumir una mucho más activa en la que ahora también es consciente de su poder de influencia, no solo sobre la compañía, sino sobre su entorno operacional. En ese contexto, a las firmas les ha tocado adaptarse encontrando en el concepto de “accountability”, o la obligación de rendir cuentas de sus actividades, el mecanismo para aceptar la responsabilidad por sus actividades y sus impactos, divulgando los resultados de manera decididamente transparente.
Frente a este panorama, parte del desarrollo de una buena estrategia de responsabilidad social corporativa es que se constituye en un mecanismo eficaz para llenar de contenido la información que las empresas divulgan, administrando de manera asertiva los impactos derivados de la actividad empresarial y, en últimas, permitiendo reconstruir esa certidumbre que da sostenibilidad al proyecto corporativo. Pero alcanzarla supone para la empresa tener la capacidad de superar varios retos.
Tomando como referencia la definición de responsabilidad social corporativa que hace la norma internacional ISO 26000, según la cual es la “responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente”, el primero de ellos consiste en la acción de identificar y evaluar los impactos que un proyecto tiene sobre la sociedad donde opera y hacerse responsable por ellos, e identificar los grupos de interés, incorporando sus necesidades y valores en la estrategia de la compañía y en el proceso diario de toma de decisiones. A su vez debe asumir el compromiso de ir más allá del servicio comunitario ocasional y las obligaciones legales.
El segundo reto para la responsabilidad social corporativa es el de generar un real involucramiento con los grupos de interés, que pase de establecer relaciones a crear sinergias. Las empresas deben dejar de percibirse a sí mismas como un “permanente intruso” del territorio, y pasar a considerarse parte integral de él. Hay que dejar de pensar en términos de límites temporales (la duración de los contratos, permisos y licencias, periodos institucionales), para hacerlo verdaderamente de manera estratégica. Esto implica el proceso de identificación de los puntos en común entre el plan del negocio, y los planes de desarrollo tanto de las comunidades como de las instituciones, así como los asuntos que materialmente les importan a todos, por los que están dispuestos a trabajar, definiendo de un camino consistente para su gestión.
El tercer reto implica que internamente no sea percibida como la tarea de un grupo de “quijotes”. La responsabilidad social corporativa debe incorporarse a la estructura de toda la organización a partir de la definición de políticas que garanticen su implementación. Pero las políticas tienen que concretarse para que no se queden en meras declaraciones sin fondo. Es necesario definir un propósito estratégico, que coordine los esfuerzos existentes y potenciales de la compañía en las diferentes áreas y los materialice en planes de acción medibles, realistas y que respondan a los temas de interés identificados, y no a intuiciones (o caprichos).
El cuarto reto es la comunicación, no solo por el concepto que acción que no se comunica no existe, sino porque hacerlo empodera a los grupos de interés. Y esto, aunque suele causar algún temor, termina por ser una forma de facilitar procesos de negociación, concertación y diálogo con los grupos de interés, pues en adelante estos estarán fundamentados en el lúcido debate de las ideas, propuestas y contrapropuestas, facilitando el pensamiento innovador.
El camino de la definición e implementación no es corto ni es sencillo. Sin embargo, recorrerlo, indudablemente, tendrá efectos en la calidad de un vínculo con los grupos de interés, que actuarán en un clima sostenible de respeto y confianza, despejando la ruta para la realización del propósito empresarial y, en últimas, impactando positivamente la marca, la rentabilidad y la reputación.
