Toyota cree que puede llegar al millón de unidades en Argentina

En 1999, Daniel Herrero encontró un anuncio en el diario y aplicó al proceso de búsqueda para conseguir el puesto deseado en Toyota Argentina. Desde entonces, el ejecutivo forma parte de la multinacional japonesa y, desde 2010, lidera la filial local, que posee una capacidad de producción de 140.000 unidades anuales.

A contramano de la situación que experimentó la industria en un 2016 recesivo, la empresa se vio beneficiada por la reactivación del campo, de la mano de la pick up Hilux, el vehículo más vendido el año pasado. Con 5.400 empleados en el país y desde su planta de Zárate (Buenos Aires), la automotriz exporta su camioneta insignia a toda la región y su CEO se prepara para afrontar el desafío de la innovación, mientras asegura que se deben generar puestos de empleo que sustituyan los eliminados por el avance de la tecnología. Un recorrido por su trayectoria y sus perspectivas del sector.

¿Cómo fue haber dado el salto de director financiero a director general?
En 2005, me convocaron para liderar en Brasil la ejecución del primer auto compacto de la marca para América latina, el Etios. Esta experiencia facilitó la transición. Estar al frente de la producción de un auto chico, rodeado de brasileños y siendo un contador experto en finanzas fue todo un desafío. Aprendí a lidiar con gente en contextos desconocidos y me ayudó a dejar de ser director financiero para tomar el cargo de director de una compañía de producción completa. Antes, era "el satánico Dr. no". El de finanzas es el tipo al que todos odian porque su responsabilidad es cuidar a la empresa. Después, me pasé al otro bando: era yo el que iba a pedir presupuesto para proyectos.

¿Algún hito que lo haya marcado?
En 2012, la casa matriz autorizó una inversión de US$ 800 millones para la Argentina para ampliar la capacidad de producción de la fábrica, en un momento en que el país estaba en default. Haber logrado eso, y que el equipo garantizara la concreción del objetivo, trajo aparejado un cambio cultural en Toyota. El proyecto se completó finalmente en 2015. El número de unidades aumentó de 65.000 a 140.000, al igual que el número de personas que integran la compañía: creció de 2.500 a 5.400. Hoy, Toyota produce una Hilux cada 97 segundos y tenemos la meta para el año que viene de bajar el tiempo a 90 segundos.

¿Qué es lo mejor y lo peor de ser el número uno de la empresa?
Lo mejor es liderar un equipo consolidado y que todos trabajemos para hacer realidad un proyecto. Generar algo y que se cumpla es la mejor satisfacción. Un aspecto negativo es la frustración que a veces siento cuando las cosas no salen. Soy muy ansioso.

¿Cuáles son los principales retos que plantea la gestión actual?
Los cambios son muy rápidos y violentos. La tecnología es buena, pero genera desempleo. Nuestra responsabilidad es crear nuevas actividades que absorban el empleo que se deja de lado por la incorporación de tecnología, que es necesaria para ser competitiva. Hoy, nuestro negocio es 70% de exportación. Ya no tenemos competidores de otras marcas en la Argentina, sino que nuestros competidores son las mismas plantas de Toyota que están en Tailandia y quieren venir a América latina.

¿Qué estrategias de RR.HH. aplican para hacerle frente a esta situación?
Capacitamos mucho a la gente para lo que viene. Los alentamos a educarse para innovar y ser un poco emprendedores. Hace poco, nuestro director Ejecutivo global, Akio Toyoda, le envió un mensaje a cada uno de sus empleados, sugiriéndoles que empiecen a ser su imposible hoy. Tenemos que modernizarnos en cada uno de nuestros puestos de empleos.

Para 2050, Toyota Argentina prevé dejar de fabricar autos convencionales ¿Cómo planean alcanzar el propósito?
Fuimos los primeros en traer un auto híbrido a la Argentina y sabemos que en el futuro Hilux va a ser asítambién. Tenemos que empezar a pensar en importar elementos para fabricar estos productos en el país. De lo contrario, no podremos realizarlos. Obviamente, queremos hacerlos acá. Pero no solo trabajamos en el proyecto de vehículo, sino también en la capacitación de la gente para manejar esta tecnología, que va a implicar un cambio grande. Para eso, organizamos cursos en todo el país.

¿Cómo se sitúa el país con respecto a la tecnología de autos híbridos y eléctricos? ¿Por qué América latina está más atrasada en comparación a otras regiones del mundo?
América latina se posiciona atrás de otras regiones en el desarrollo de estas herramientas. El principal obstáculo es la infraestructura. Podemos importar autos que funcionan con hidrógeno, pero no hay estaciones de servicio disponibles que provean hoy a nivel local este insumo. En lo que respecta a eléctricos, recién ahora empezamos a trabajar con estaciones que permiten recargar energía. En muchos países del mundo, hay incentivos a estos vehículos porque son ecológicos. Consideramos muy bien que el Gobierno haya bajado el arancel de importación de estos autos, porque así se fomentará su uso.

¿Cómo repercute en el mercado local el contexto económico de Brasil?
Brasil es el gran socio de la Argentina en lo referente a la industria automotriz. A esta relación se la puede comparar con la que mantienen México y los Estados Unidos. Todos esperábamos que el mercado vecino alcanzara las 4 millones de unidades vendidas, pero cayó y terminará el año con 2,3 millones aproximadamente. Esto afectó a la Argentina. Cuando se analiza la producción de Brasil y su caída, se observa que no consumió la cantidad de autos argentinos esperada. Sin embargo, el mercado brasileño da claras señales de que ya llegó a su piso y volverá a crecer. Los pronósticos indican que en 2018 llegaría a los 2,7 millones. Y, evidentemente, esta recuperación tendrá un arrastre positivo. En el caso de Toyota, siempre previmos que las crisis cíclicas de América latina podrían tocarle a Brasil. Por eso, nunca fuimos solo Brasil dependiente y desarrollamos una relación con toda la región. De esta manera, la caída de Brasil la compensamos incrementando los otros destinos, entonces no lo sufrimos. En la medida en que el país recupere su volumen, seguiremos creciendo en producción.

¿Cómo ve Japón a la Argentina?
Muy bien. Tienen una relación de afecto histórica y sus comunidades tienen un cariño mutuo. La experiencia de Japón en la Argentina ha sido generalmente exitosa. Con este Gobierno, después de 57 años de no recibir visitas de un primer ministro japonés, las autoridades políticas se vieron tres veces en un año. Este panorama es positivo y tiene un derrame en los proveedores que vienen a instalarse al país.

¿Cómo impactó la recuperación del agro en la venta de Hilux?
En 2016, fuimos los más beneficiados, ya que Hilux fue el modelo más vendido en la Argentina, en parte, gracias al regreso de las inversiones al agro. El cliente del campo representa 60% del negocio de Hilux. En el resto de América latina, la agricultura se encamina hacia delante. El desafío próximo es mantener la competitividad en este segmento dedicado a la exportación.

Pese a transitar una economía recesiva, el año pasado la industria experimentó una etapa de crecimiento de la producción y las ventas. ¿Cuál es el balance que realizan de 2017?
El primer signo de recuperación de la economía pegó fuerte en nuestros vehículos. La mejora ahora se expande a otros sectores que empiezan a recuperarse, junto con la aparición gradual de los créditos. Notamos nuevamente un incremento de las ventas este año y, otra vez, los autos chicos son los que manejan el volumen de la industria. Hay mucho más por delante. La Argentina puede llegar tranquilamente al millón de unidades, soy muy optimista sobre lo que viene.

¿Cómo es la Toyota del futuro que se imagina?
Va a cambiar muchísimo y generará alternativas de movilidad impensadas. Probablemente, entre en negocios en los que hoy no está. El proceso de evolución será más rápido de lo que ha sido hasta ahora. Debemos abrir la cabeza para lo que viene, entender que la manera de hacer negocios va a ser mucho más agresiva que la actual. La Toyota que yo quiero no va a perder el ADN de atención al cliente. La mayor satisfacción que podemos tener es cuando un cliente sonríe y habla de la marca.

Hoja de ruta
Un recorrido ascendente en la carrera de Daniel Herrero lo llevó a ser el principal responsable de Toyota Argentina. Tras desempeñarse como auditor interno y encargado de logística en otras empresas, Herrero ingresó a la automotriz japonesa a través de un anuncio en el diario. Así, comenzó en la compañía como gerente de Administración y Finanzas. En 2005, viajó a Brasil para liderar el proyecto de un auto chico para América latina, el Etios. Finalizado el proyecto, en 2009, fue nombrado director de Administración y Finanzas, Recursos Humanos e IT de Toyota Argentina, hasta que, en diciembre de 2010, fue promovido a CEO de la firma.