La compañía se acogió a la Ley de Insolvencia y transformó su modelo de negocio de ropa textil masculina a suplir kits y dotaciones

Laura Lucía Becerra Elejalde - lbecerra@larepublica.com.co

Una de las marcas más tradicionales en Colombia durante el siglo XX en el mercado de ropa masculina era Everfit. La empresa que inició como un negocio familiar en 1923, y se constituyó en los años 40 bajo la razón social de Confecciones Colombia, pasó de ser una de las líderes en el mercado textil nacional a acogerse a la Ley 1116 de 2006, o Ley de Insolvencia, y tuvo que transformar todo su negocio para sobrevivir en el mercado.

A pesar de que la compañía vio sus años dorados en la segunda mitad del siglo pasado, cuando pertenecía al Sindicato Antioqueño, y se dedicó no solo a surtir el mercado nacional, sino también a exportar productos terminados con marca propia, la apertura del mercado y la competencia China, sumada al impacto de la devaluación, y el cierre de la unidad productora de lana de Fabricato, que le suministraba insumos, llevaron a la empresa a un declive.

Con pasivos que ascendían a $18.000 millones, la empresa se amparó a la Ley de Insolvencia, y aunque había adquirido compromisos con la Superintendencia de Sociedades por seis años, los cumplió en tres. ¿Cómo lo lograron? La empresa empezó a adentrarse en el mundo de los uniformes y las dotaciones corporativas y reformó el core de su negocio.

“Cuando empezamos a caminar en ese tema de los uniformes nos empezamos a dar cuenta que había un montón de necesidades que no tenían nada que ver con la ropa. El tema de tallas, las dotaciones, como asegurarse que sea el mismo color y la imagen, empezamos a evidenciar estas dificultades”, explicó Juan Gómez, gerente de negocios de Everfit.

American Airlines, uno de los clientes que ha tenido la compañía, necesitaba un proveedor que, adicional al atuendo, le solucionara la logística de la distribución de manera digital. Según Gómez, para dar solución, la compañía diseñó una app para que los empleados manejen todo el tema de postentrega, en la que no solo ordenan su ropa, sino cualquier ‘habilitador’ (dispositivo de protección, o de tecnología) que venga con su dotación.

Así, el nuevo modelo de negocios se concentró en el desarrollo de una red global de proveedores, con tecnología y logística, en la que interactúan no solo con sus clientes, sino con los usuarios finales.

“Manufacturamos gran parte de lo que vendemos, pero esto ya nos lleva a pensar en una logística global, porque ya no hacemos solamente ropa. Hacemos maletas en China, zapatos en Brasil, y salimos un poco del producto, que ya no es nuestro driver, sino la solución en torno a todos los elementos que recibe una persona. La demanda depende de la necesidad del cliente”, comentó Gómez.

LOS CONTRASTES

  • Juan David MejíaGerente general de Everfit

    “En Everfit entendimos a través de esta crisis que el énfasis no está en la confección y la planta, sino, en trascender de los productos a los servicios y de allí al consumidor”.

El haber repensado el modelo de negocio permitió que la empresa sea la marca de vestuarios corporativo de compañías como Latam Airlines, Avianca, Grupo Sura, FirstCaribbean International Bank, Universal Studios, Greyhound Lines y el servicio de transporte público de Nueva York, entre otras. Actualmente tienen más de 300 clientes, de los cuales 250 son nacionales, sin embargo, 50% de la facturación proviene de fuera de Colombia.

“Si bien la confección sigue siendo un pilar fundamental del despliegue y entregamos prendas, hoy sabemos que nuestros clientes valoran más el poder resolver la complejidad, bajar al máximo el costo total o poder encontrar en un solo proveedor todas las soluciones para sus necesidades”, añadió Juan David Mejía, gerente general de Everfit.

Las claves gerenciales que aplicó la empresa
De acuerdo con Mejía, la reinvensión del negocio se basó en varios pilares. En primer lugar, la ruptura de paradigmas, “permanentemente se debe estar hablando de cambio y transformación dentro de la organización”, y sostuvo que desde allí se dan los cambios estructurales: el cliente como la razón de ser es otra de las bases, que acompaña la idea de que se requiere de un “liderazgo de alto impacto, cercano, consciente, y que desarrolla relaciones”, y de disciplina y foco en la ejecución que permita que se cumplan los compromisos adquiridos.