Jugarse la piel en tiempos de inteligencia artificial

En casi todas las organizaciones que acompaño, públicas o privadas, se repite la misma escena: la inteligencia artificial aparece como urgencia, se convocan comités, mesas técnicas y diagnósticos, y meses después la conversación sigue intacta, como si discutir fuera ya una manera de avanzar. ¿En qué momento el discernimiento, que debería conducirnos a decidir, empezó a ocupar el lugar de la decisión?

Nassim Taleb dedicó Jugarse la piel a pensar las asimetrías ocultas de quienes deciden sobre un capital o un presupuesto ajeno: recogen los beneficios cuando las cosas salen bien y trasladan los costos a otros cuando salen mal. Para Taleb, el conocimiento verdadero nace de exponerse y asumir las consecuencias de los propios actos. Cabe preguntarse si en la adopción tecnológica existe una versión silenciosa de esa asimetría: la de quien nunca decide. La inacción rara vez tiene doliente con nombre propio, y es difícil imaginar a alguien que pierda su cargo por el piloto que jamás se hizo.

Cuando hablamos de pilotos esperamos los datos limpios, la información completa y el modelo afinado antes de dar el primer paso; mientras tanto, afuera el mundo avanza sin pedir permiso. No podemos olvidar que aquí se juega la competitividad misma: cada trimestre perdido en diagnósticos eternos nos cuesta productividad, relevancia y terreno frente a quienes sí están aprendiendo desde la ejecución. ¿Puede llamarse piloto a algo que exige certezas antes de empezar?

En muchas entidades la transformación digital terminó relegada a las oficinas de tecnología, reducida a un trámite técnico, cuando en realidad define la manera misma en que una organización trabaja, sirve y compite. Quienes tienen la autoridad para decidir conservan el privilegio de opinar desde la barrera, mientras quienes ejecutan cargan con un mandato huérfano de una apuesta real. Henry Mintzberg y James Waters mostraron hace cuatro décadas que buena parte de la estrategia emerge de lo que la organización hace en la práctica; habría que preguntarse qué puede emerger de una organización que solo delibera.
Hannah Arendt ayuda a completar lo que Taleb deja abierto. En La condición humana recordaba que toda acción inaugura algo nuevo y, por eso mismo, es impredecible e irreversible: nunca sabemos del todo qué desatará ni podemos deshacerla. Frente a esa fragilidad proponía dos facultades: la promesa, que ofrece islas de estabilidad en un futuro incierto, y el perdón, que permite continuar después del error. Muy pocas organizaciones han construido ese pacto: compromisos explícitos sobre lo que buscan y una cultura capaz de absolver el fracaso honesto de un experimento.

Las líneas éticas deben trazarse desde el inicio: qué datos usamos, a quién afecta una decisión automatizada y qué límites no estamos dispuestos a cruzar. Pero esa claridad convive con el riesgo, no lo elimina. Mientras el costo de cada mes de deliberación sigue acumulándose en silencio, vale la pena mirar alrededor en el próximo comité: ¿estamos protegiendo a la organización o solo nos estamos protegiendo de la posibilidad de equivocarnos?