¿Tiene su estrategia sustancia?

En los últimos 10 años Roger Martin ha estado en los 10 primeros lugares de THINKERS50 y en el 2017 ocupó el primer lugar. En una entrevista (https://sdj.com.co/entrevista-roger-martin/ ) me contó como cuando era decano de la Escuela de Administración de la Universidad de Toronto, a los directores de área que no le presentaban una estrategia ganadora, les recortaba el presupuesto: si no tenían claro el futuro, no tenía sentido darles dinero para que lo gastasen en temas del pasado. Por otro lado, a los directores con planes concretos para enfrentar los retos del futuro, les daba el dinero necesario para desarrollar sus programas.

Si la principal función de la junta directiva es orientar y ayudar a la gerencia en la formulación de la estrategia, es lamentable que las juntas se limiten a discutir con el gerente y sus subalternos temas del pasado.

Para Roger, igual que para la mayoría de los expertos, menos del 30% de las empresas tienen una estrategia. La razón: la mayoría de las juntas invierten su tiempo estudiando los estados financieros y temas operativos. No dejan espacio para estudiar el entorno y discutir con el equipo de gerencia los pasos a dar para enfrentar los retos del futuro.

La mayoría de los miembros de junta o son ejecutivos, o lo fueron mucho tiempo. Al asumir su puesto en la junta directiva se siguen comportando como tales: ejecutivos pendientes del día a día, olvidando que su rol en la junta debe ser completamente diferente. El presidente de la junta debe hacer claridad sobre cuales deben ser las prioridades de esta.

El presidente debe reunirse al menos 15 días antes de cada junta con el gerente y los gerentes de área y exigirles que preparen las presentaciones con 3 capítulos: 1. Temas que la junta deba aprobar, 2. Un reporte con los temas operativos del área, y 3. La estrategia del área o si esta ya fue aprobada, informe sobre los avances.

La junta debe pedir a la gerencia rendición de cuentas. Por eso es importante el punto No. 2. Pero si esa información se envía a los miembros de junta con anticipación, no tiene sentido presentarla de nuevo en la sesión de la junta, salvo que alguien tenga comentarios. En ese caso se deberán escuchar sus observaciones y el presidente deberá medir que tan relevantes son y evitar caer en detalles del día a día.

En el punto No. 3, el más importante en la agenda de la junta, el presidente debe exigir que las presentaciones sean con gráficos, que de manera didáctica permitan a la junta entender el entorno, las tendencias y las metas que el área propone para impactar de manera positiva el futuro de la organización.
Beverly Behan es considerada una de las 100 personas más influyentes en el mundo corporativo. Ella recomienda que una junta directiva debería dedicar el 10% de su tiempo a las aprobaciones, el 40% a temas informativos y el 50% al debate. “Debatir o Morir” decía Roger Kenny, quien fuera presidente de “Board Consultants”.

Hace algún tiempo la reconocida escuela de negocios INSEAD realizó una encuesta entre 200 presidentes de junta en 31 países. Uno de las entrevistados manifestó: “Yo me reúno con los ejecutivos responsables de hacer presentaciones a la junta con 15 días de anticipación a cada reunión, con el fin de confirmar que las presentaciones sean estratégicas, concisas y con buena comunicación visual. No permito que tengan más de 15 diapositivas”.

Los miembros de junta no son elegidos sólo por su experiencia y conocimiento, sino por su capacidad de orientar el futuro de la organización. Como dice Roger Martin, deben exigir al equipo de gerencia la presentación de proyectos ambiciosos que impacten y transformen positivamente el futuro. Esta es la “sustancia” sobre la que se empieza a construir una estrategia.