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La tecnología y la selección de personal

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Hoy en día es de público conocimiento que la consecución de un puesto pasa la mayoría de las veces por la recomendación de amigos, compañeros de trabajo y demás relaciones profesionales y personales. Esta práctica es completamente justificada del punto de vista que el conocimiento en vivo y en directo de las personas y de sus capacidades intelectuales y emocionales por medio de experiencias de trabajo pasadas es garantía para armar un grupo de trabajo.

En días anteriores en un seminario en el que tuve el gusto de participar como ponente, el presidente de Suramericana de Seguros, Gonzalo Pérez, mencionaba que en su compañía la selección de personal pasaba más por sus características humanas que por sus conocimientos y experiencia. Sustentaba en su exposición que la base de conocimientos de una persona tiene que cambiar constantemente en un ambiente de mejoramiento continuo e innovación y que por esta razón las organizaciones deben contratar personal por sus valores, actitud y capacidades antes que por sus conocimientos.

Si bien emplear personas conocidas y seleccionar candidatos por sus valores y capacidades tienen sus justificaciones, no puede negarse que estas evaluaciones terminan siendo subjetivas en manos de los decisores y sobretodo, expuestas a conflictos entre el interés personal del seleccionador y los intereses de los grupos de interés corporativos. Por esta razón en muchos casos, cuando estas evaluaciones no son realizadas con el rigor y los contrapesos necesarios en la toma de la decisión de selección, terminan causando malestar en las organizaciones y dañando de manera irrevocable el clima organizacional. 

Para solucionar estos conflictos de interés la tecnología ha venido a dar una mano a  los departamentos de recursos humanos de las empresas. Existen ya firmas de selección de personal que definen el perfil de los candidatos a través de herramientas de minería de datos en grandes cantidades (Big Data), por medio de las cuales definen de manera objetiva los perfiles del personal que son más exitosos para cada posición. Claramente estas estrategias son menos válidas para posiciones directivas en las cuales los retos varían de compañía en compañía, pero son supremamente válidas para posiciones técnicas y contratación masiva de personal.

Las firmas que utilizan este tipo de herramientas revisan el desempeño del personal en tiempos pasados y realizan análisis de regresión contra múltiples variables, incluyendo rasgos de personalidad que dan los test sicológicos, educación, experiencia previa, edad, etc, para identificar cuales son los rasgos más relevantes en la predicción del desempeño futuro de un candidato. Si bien estos métodos no son infalibles si sirven a las empresas para tener políticas generales sobre que tipo de candidatos entrevistar para seleccionar sus futuros colaboradores.

Estas metodologías tienen el riesgo, que se debe mitigar, de seleccionar todo el personal de un equipo de trabajo con las mismas características o ignorar completamente los factores subjetivos en la selección. Los criterios de contratar “buena gente” siguen siendo válidos pero el término “buena gente” debe definirse, medirse e implementarse los criterios de selección con el fin de que primen los objetivos corporativos sobre los objetivos personales.  Para los empleadores masivos utilizar este tipo de estrategias permite disminuir significativamente el riesgo de nepotismo y mejorar el desempeño de las organizaciones.
 

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