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En defensa de los servicios de baja calidad

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Parte de la literatura empresarial aconseja concentrarse en crear valor para los clientes con el fin de proyectar la empresa. Asumen los autores que en la medida en que los clientes perciban valor en sus servicios o productos esta logrará ganar adeptos en el mercado y por lo tanto ser exitosa. Otros autores hacen énfasis en que, para ser exitosa, una empresa debe concentrarse en capturar valor en la relación con sus clientes. Argumentan que no tiene sentido ofrecer productos y servicios con valor agregado en la medida en que no se implementen estrategias para capitalizar monetariamente esta relación.

Las dos posturas tienen algo de cierto. Apple nunca hubiese podido diferenciarse si no hubiese acogido una postura de crear valor a los usuarios de sus dispositivos por medio de su facilidad de uso. Los automóviles japoneses tampoco hubieran sido tan populares de no ser por su confiabilidad ni los italianos por su diseño. Estos productos son exitosos gracias a que crean valor para sus clientes y por lo tanto se siguen vendiendo en el mercado.

Estos ejemplos se refieren a compañías que lograron diferenciar suficientemente su producto por medio de atributos diferentes al precio, lo cual claramente no es siempre posible. Para la mayoría de las empresas crear valor para los clientes depende de tener precios competitivos para un producto no muy diferenciado. Los bienes básicos, los alimentos de la canasta familiar, las motos de baja cilindrada, los servicios de alimentación, aseo y vigilancia, entre muchísimos otros, son preferidos por los clientes en la medida en que se ofrezcan a precios competitivos independientemente de sus características.

En estos casos, a pesar de que los empresarios hacen esfuerzos distintos a bajar el precio para que sus productos y servicios creen valor para los clientes, el dilema es sacrificar margen para capturar participación de mercado. En otras palabras para el cliente la creación de valor está íntimamente relacionada con que tan poco están dispuestas a ganar las empresas al ofrecer sus productos y servicios.

Es en estos escenarios que la estrategia de las empresas ya no puede estar concentrada exclusivamente en crear valor para los clientes sino que debe enfocarse también en buscar esquemas que permitan mantener los márgenes, tales como garantizar ventajas en canales de distribución, tener precios diferenciados por segmentos de clientes, crear esquemas de fidelización de clientes o rebajar la calidad del servicio al cliente, entre otros, no solo son válidos sino necesarios.

El uso de estos esquemas de maximización de margen termina generando situaciones en las que los clientes están muchas veces insatisfechos con el valor que les genera el producto o servicio, pero que claramente están diseñados así porque no están dispuestos a pagar más por ellos. Es el caso de los servicios de telecomunicaciones y de taxis en donde el servicio al cliente es muchas veces deficiente y el de muchos productos de baja calidad que a pesar de esto son vendidos masivamente.

Afortunadamente, si estos mercados no son intervenidos por las autoridades regulatorias, terminan surgiendo proveedores de soluciones de nicho para aquellos clientes  que están dispuestos a prestar un servicio con mayor valor agregado a un precio superior. Lo que sí no puede hacer el estado regulador es exigir niveles mínimos de calidad o de servicio por los que el consumidor promedio no está dispuesto a pagar.
 

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