La simetría de la imaginación

En los negocios se suele valorar la lógica, la predicción y las proyecciones financieras. Sin embargo, los grandes saltos estratégicos rara vez nacen de una hoja de excel; surgen de la capacidad de imaginar. La imaginación, lejos de ser un recurso secundario, puede convertirse en una ventaja competitiva estructural si se gestiona con la misma rigurosidad que el capital o el talento.

La imaginación tiene simetrías, patrones que se repiten y que las organizaciones pueden cultivar, no es caótica ni ilimitada. Una de ellas es la simetría entre riesgo y visión. Las compañías que logran transformar una visión en resultados tienden a equilibrar dos fuerzas: de un lado, la libertad de imaginar escenarios que rompen el statu quo; del otro, la disciplina para traducir esa visión disruptiva en estructuras de negocio que hagan viable su ejecución. Un error común es el no lograr diseñar el puente que convierte un escenario imaginado en una estrategia tangible.

También existe la simetría entre individualidad y colectividad. La historia empresarial nos ha acostumbrado a magnificar a los visionarios -Steve Jobs, Elon Musk, Jeff Bezos, entre otros- como si la imaginación fuera un acto solitario. Pero lo que realmente convierte esas ideas en impacto global es el colectivo que las traduce, refina y ejecuta. La imaginación florece cuando las organizaciones construyen sistemas donde la chispa individual encuentra un eco y un marco para volverse acción.

Otra simetría fundamental es la del pasado y el futuro. La imaginación no es una hoja en blanco; se alimenta de la memoria, de la cultura y de las lecciones aprendidas. La compañía Lego, por ejemplo, ha sabido reinventarse precisamente porque mantiene un pie en su esencia -el juego, la creatividad manual- y otro en la exploración de nuevos territorios digitales. De esta forma, la imaginación empresarial puede funcionar como un caleidoscopio: con piezas ya vistas, crea figuras que nunca antes existieron.

Así pues, la imaginación no debería quedar relegada a los equipos de innovación o de marketing. Debería de ser parte del ADN estratégico de toda la organización, desde la junta directiva hasta las operaciones diarias. Una empresa que institucionaliza la imaginación crea estructuras resilientes capaces de reinventarse constantemente.

Roger Martin, el reconocido estratega empresarial, lo sintetiza diciendo: “La estrategia se trata de imaginación, elecciones y capacidades”. La estrategia no se limita a elegir entre opciones preexistentes; implica imaginar posibilidades distintas, tomar decisiones audaces y luego desarrollar las capacidades necesarias para materializarlas. Como él mismo advierte, “el mayor riesgo para una organización no es imaginar demasiado, sino perder la capacidad de imaginar lo suficiente.”

La verdadera pregunta para los líderes no es si sus organizaciones tienen suficiente imaginación, sino si saben darle forma simétrica: equilibrar riesgo con visión, individuos con colectivos, pasado con futuro. En un mundo donde la disrupción es la norma, la ventaja competitiva no está en lo que vemos, sino en lo que somos capaces de imaginar con disciplina.

Porque, al final, liderar no es solo administrar recursos, sino atreverse a diseñar futuros que aún no existen.