Integridad institucional

La sistemática divergencia entre lo que cada estamento social promete, cumple y confiesa ha erosionado la credibilidad (Barómetro de Confianza, 2025). En medio de esa aparente rectitud y evidente decadencia, los influyentes líderes de las empresas más admiradas han reconocido que la cultura organizacional es el factor más “incoherente” y “subestimado” en la gestión de la rutina y las situaciones contingentes (t.ly/UrGg3).

Este hallazgo coincide con lo observado en ‘Por qué fracasan los países’, obra destacada por el Premio Nobel de Economía 2024, que atribuye al ADN institucional la clave para diferenciar los estados fallidos de los sostenibles. En casi todos los casos, hay contradicciones entre lo que las constituciones promulgan, lo que las leyes traducen y lo que los ciudadanos perciben.

A esto podríamos denominarlo “disonancia cultural”: un constructo social que emerge de la racionalización de ciertos patrones informales -que incluyen significados, principios, reglamentos, procedimientos e incentivos- que internalizan quienes buscan sobrevivir a la competencia salvaje y la condicionada modernidad.

Retomando el análisis, la consulta a los directivos reveló cambios significativos en las prioridades corporativas. Hasta el pasado reciente, el énfasis estaba dispuesto en: 1) el cliente, 2) la rendición de cuentas, 3) los resultados, 4) la empatía y 5) el aprendizaje. Usted puede evaluar si demostraron compromiso con esas declaraciones y si ese esfuerzo les permitió reportar logros encomiables.

Ahora, presuntamente para corregir el rumbo, proponen reivindicar: 1*) el aprendizaje, sublimándolo desde el quinto nivel, 2*) el cliente cede una posición, 3*) la colaboración escala tres puestos, 4*) el largo plazo ganaría siete lugares, y 5*) la rendición de cuentas perdería tres espacios. Nuevamente, usted puede juzgar la pertinencia de esos ajustes.

En teoría, el aprendizaje empoderaría a los empleados; los trabajadores serían tan valorados como el cliente; la colaboración aportaría el principal impacto, y el largo plazo mitigaría el riesgo de ceder el control a las coyunturas. Sin embargo, relegar la rendición de cuentas continuaría consolidando la permisividad que ha afianzado crisis sistémicas, como la corrupción.

La deficiente administración de consecuencias y la desmedida presión sobre los empleados -presente en 87% de las empresas indagadas- activa el riesgo moral, propaga la toxicidad organizacional y fomenta el egoísmo profesional. Esto refuerza los conflictos de interés, las injusticias y las desigualdades que aquejan a la sociedad.

Mientras tanto, los rumores aclaran que “el fin justifica los medios”, y que las prioridades se reducen a (1*) no gastar en desarrollo humano-organizacional, (2*) explotar a los empleados, (3*) no disolver los conflictos estructurales, (4*) carecer de enfoque estratégico, y (5*) manipular indicadores, metas o justificaciones, recurriendo a la desconexión (“ese no es mi problema”), ridiculización (“eso es insignificante”) y desviación (“miren ese otro asunto/equipo”).

¿Qué deberían premiar o castigar nuestras culturas ciudadana y organizacional? ¿Cuáles serían las recompensas y penalizaciones?