La paradoja de la soledad de los CEOs (2/3)

Los economistas y arquitectos compartimos una idea muy potente: el diseño moldea el comportamiento y, en consecuencia, los resultados sociales. La manera en que se diseña un espacio determina, en gran parte, el resultado de las interacciones sociales. Las organizaciones no son ajenas a este fenómeno.

Si un espacio puede diseñarse para fomentar ciertos resultados, entonces también podemos diseñar organizaciones que mitiguen los efectos colaterales del poder. Mi hipótesis es que la soledad del poder es, por definición, un problema de diseño. Revisemos en más detalle este fenómeno.

El CEO es la bisagra entre la junta directiva y su equipo de trabajo. Debe responder a las expectativas y presiones estratégicas de los accionistas, mientras lidera a su equipo en la ejecución de la estrategia. Por definición, el CEO no tiene pares, lo que genera una sensación de aislamiento. Las juntas no solo deben centrarse en dirección y supervisión, sino también en el acompañamiento emocional de los CEO.

La madurez del gobierno corporativo influye en este fenómeno. Cuando no existe un gobierno corporativo sólido, la toma de decisiones se concentra excesivamente en el CEO, lo que incrementa su carga de responsabilidad y aislamiento. Sin órganos de control y deliberación bien estructurados, el CEO se convierte en el único punto de referencia para decisiones estratégicas.

A esta dinámica se suman las relaciones del CEO y su equipo, dado que estas siempre estarán influenciadas por un fenómeno conocido en psicología como el sesgo de autoridad: la tendencia humana a dejarnos influir y cambiar nuestro comportamiento ante figuras de poder. Como resultado, estas relaciones pierden espontaneidad, afectando la calidad de la relación en términos de apoyo emocional para el CEO.

Por otro lado, un estudio de la Universidad de Noruega revela que la confidencialidad intensifica este fenómeno. La información sensible que el CEO no puede compartir aumenta su carga de responsabilidad, eleva el estrés y profundiza su aislamiento. La estructura organizacional, basada en autoridad, filtros jerárquicos y restricciones en la comunicación, convierte su soledad en un verdadero problema organizacional, más que en un simple mito.

Finalmente, las múltiples responsabilidades del CEO tienden a desdibujar los límites entre su vida personal y profesional. La presión por resultados lo llevan a poner su bienestar individual y muchas veces familiar en segundo plano. Sin equilibrio, su red de apoyo tiende a reducirse, generando un espiral de aislamiento difícil de romper.

La soledad del CEO es el resultado de estructuras y paradigmas culturales que han sido construidos a partir del diseño organizacional. La buena noticia es que también podemos rediseñarlos. Si el diseño organizacional moldea el comportamiento, tenemos la responsabilidad de rediseñar estructuras que mitiguen la soledad del poder y fomenten liderazgos más sostenibles.

En la última columna de esta serie, exploraremos cómo rediseñar la organización para mitigar los efectos colaterales del poder a través de ajustes en el gobierno corporativo, la cultura organizacional y los hábitos individuales de los CEO. Pero, mientras llega ese día, lo invito a reflexionar: ¿Cómo podemos mitigar este fenómeno? ¿Usted, qué rediseñaría?