.
Analistas 26/10/2021

El trabajo híbrido

Alejandro Gómez
Vicepresidente de Servicios Corporativos y Digital de Porvenir

Hace cerca de 600 días cuando la pandemia y los posteriores aislamientos dieron un vuelco a los modelos de trabajo presenciales -llevando a los trabajadores a una acelerada, incluso improvisada e incipiente virtualidad laboral-, la gran mayoría de las empresas mirábamos desde la distancia con expectativa y algo de escepticismo. Incluso, fuimos testigos de cómo grandes compañías del sector de tecnología, tras intentos audaces, recogían velas y volvían a sus lugares de trabajo.

También, observamos casos mediáticos que daban cuenta de empresas con propuestas altamente disruptivas en materia de flexibilidad, con esquemas donde los colaboradores definían no solo el lugar de trabajo, sino también sus horarios, el número de días de vacaciones, el menú de beneficios, entre otras cosas. Lo cierto es que en el contexto global la proporción de estas empresas no llegaba a ser ni marginal y muchas veces perseguían fines más publicitarios que apuestas genuinas a cambios de paradigmas frente al trabajo.

De forma intempestiva una pandemia nos puso en circunstancias de trabajo muy diferentes que, por fortuna para muchas empresas, hicieron evidentes que las barreras -que creíamos altas y difíciles de sobrepasar- no necesariamente lo eran. En pocas semanas las diferentes generaciones nos encontramos en plataformas virtuales de colaboración que empezamos a manejar con solvencia. Nos dimos cuenta de las ventajas de su implementación y la agilidad que brindaba en algunos procesos.

En medio del drama de la pandemia tuvimos un periodo de enamoramiento con estas nuevas dinámicas. Resultaba sumamente cómodo hacer cosas que antes eran impensables bajo una nueva idea de productividad. Empezamos a replantear esos futuros viajes innecesarios y contactos presenciales con clientes altamente demandantes en desplazamientos que, en realidad, no eran requeridos.

Al igual que en toda relación, la etapa del enamoramiento pasó a un estado diferente de racionalidad y empezaron a ser evidentes algunos defectos de esta dinámica de trabajo virtual. Si bien la tecnología había proporcionado una gran cantidad de herramientas para recrear la realidad, lo cierto es que la distancia para ello seguía y sigue siendo abismal. El tapiz de fondo, los emoticones con aplausos y las caras felices, jamás podrán reproducir momentos que suponen un lenguaje que necesita mucho más que dos dimensiones para generar el impacto requerido.

Ahora bien, más allá de la comunicación, está el elemento fundamental y verdaderamente de fondo: la cultura organizacional. Las empresas que habían construido una fortaleza en este sentido han podido navegar estos 600 días con ‘ahorros’ de cultura. Ahorros que se deben restablecer para mantener la identidad. La cultura hay que vivirla en la cotidianidad y, aunque puede ser algo debatible, el mundo virtual tiende a ser mucho más transaccional. Una rotación del 12% anual significará que para final de año el 20% de nuestros colaboradores no habrán estado inmersos en la cultura que muchas compañías hemos propiciado con gran esfuerzo.

La respuesta frente a la evolución del trabajo definitivamente no es binaria. Debe ser un proceso de reflexión profundo de cada empresa, de su cultura, valores, principios rectores, sus dinámicas de trabajo y en últimas su identidad. La trampa de la “comodidad” podría derivar en decisiones de largo plazo con base en una ambigua sensación de bienestar individual. Las personas tenemos la necesidad de afiliación que requieren momentos “tridimensionales” de interacción. Las organizaciones necesitamos diferenciarnos en cultura, con sentido de propósito y propuestas de valor que generen un compromiso verdadero. Desde luego existirán, aún por descubrir, alternativas para generar cultura en el mundo virtual.

Las “barreras” tecnológicas ya están superadas, lo que nos pone de frente a los criterios de fondo en donde cada compañía debe encontrar su balance tomando lo mejor de los dos mundos en la adecuada mezcla para cada caso.

En síntesis, veremos múltiples experimentos en los siguientes años de cara a esta adecuación. La discusión interna no estará dada en si debemos hacerlo sino en cómo debemos hacerlo. El tiempo en el que estábamos en la tribuna ha finalizado. Debemos saltar a la grama y tomar decisiones por convicción y no por la presión de circunstancias coyunturales que, aunque han acelerado la conversación, representan apenas un subconjunto de los criterios a considerar.