El costo invisible de liderar sin saber leer el momento

En un país donde más del 95% del tejido productivo está conformado por micro, pequeñas y medianas empresas, persistir en un único modelo de liderazgo dejó de ser una ingenuidad para convertirse en un riesgo empresarial. En 2026, con inflación persistente, tasas de interés elevadas y márgenes cada vez más estrechos, la forma de dirigir ya no es un asunto aspiracional: es una variable crítica para el desempeño, la rentabilidad y la supervivencia organizacional. Una proporción significativa de las empresas no logra consolidarse en sus primeros años.

Aunque el debate suele centrarse en el acceso al crédito o en la debilidad de la demanda, en la práctica emerge un factor menos visible pero recurrente: estilos de liderazgo desconectados del tamaño, la etapa y la presión real que enfrenta la organización. Cuando la conducción no se ajusta a la realidad del negocio, el impacto no es simbólico; se traduce en mayores costos, baja productividad, desgaste del talento y pérdida de competitividad. La gestión contemporánea exige una combinación que incomoda: ser profundamente humano sin renunciar a la ambición.

Liderar hoy implica dar ejemplo, comunicar con claridad, tomar decisiones oportunas, construir una estrategia comprensible, negociar con criterio y fortalecer el trabajo en equipo. Estas no son habilidades “blandas”. Son capacidades gerenciales duras que reducen fricciones internas, alinean esfuerzos y permiten ejecutar en contextos de alta presión.

La estructura de la empresa también define el rol de quien lidera. En organizaciones grandes, la complejidad operativa permite delegar y concentrarse en reputación, relaciones institucionales y visión de largo plazo.

En startups y pymes, ese margen es limitado. Allí, el liderazgo debe estar anclado a la operación cotidiana: involucrarse operativamente con el equipo, resolver problemas concretos y tomar decisiones rápidas, sin perder de vista la estrategia. Importar esquemas propios de grandes corporaciones a empresas pequeñas suele acelerar el desgaste interno y diluir la responsabilidad.

Cada etapa del negocio exige un liderazgo distinto

El momento que atraviesa la organización es determinante. En escenarios de crisis, se requieren liderazgos cercanos, firmes y capaces de asumir decisiones impopulares con responsabilidad y comunicación clara.

En fases de crecimiento, el reto está en ordenar procesos, delegar con criterio y fortalecer la cohesión del equipo. Y en periodos de éxito, la prioridad pasa por anticipar riesgos y evitar la autocomplacencia, uno de los enemigos más silenciosos de la sostenibilidad empresarial.

A este panorama se suma un entorno externo cada vez más exigente. Cambios regulatorios, presión fiscal, clientes mejor informados y mercados volátiles obligan a ajustar la toma de decisiones casi en tiempo real. En este contexto, la capacidad de lectura del entorno y de adaptación del liderazgo se convierte en una ventaja competitiva tan relevante como el capital o el producto.

La presión por resultados inmediatos ha reducido al mínimo el margen para la improvisación. Cada decisión directiva impacta de forma directa la caja, la reputación y el clima organizacional. De ahí que la coherencia entre discurso, comportamiento y ejecución ya no sea deseable, sino indispensable.

El mayor error de muchos directivos no es la falta de visión, sino la insistencia en fórmulas que ya no corresponden a la realidad del negocio. Aplicar el mismo liderazgo en todos los contextos es una forma silenciosa -y costosa- de destruir valor. En la coyuntura actual, liderar bien no es solo inspirar: es leer el momento y actuar en consecuencia.

*Director del MBA – Universidad de San Buenaventura, Bogotá