Así fue cómo la próxima CEO del Citibank, Jane Fraser, rompió el techo de cristal

-En septiembre, Jane Fraser rompió el techo de cristal definitivo de la industria financiera cuando fue nombrada como la próxima directora ejecutiva de Citigroup Inc., uno de los tres bancos más importantes del mundo. Semanas después, la Reserva Federal de Estados Unidos y la Oficina del Contralor de la Moneda le encargaron tareas regulatorias, en las que dijeron que el banco debe actualizar su tecnología y sistemas para administrar mejor el riesgo.

Nacida en Escocia, Fraser, de 53 años, llega al trabajo con un currículum bañado en oro: títulos de Cambridge y Harvard y paradas profesionales en Goldman Sachs Group Inc. y McKinsey & Co. antes de unirse a Citigroup en 2004. Allí se desempeñó y sirvió bajo tres directores ejecutivos mientras el megabanco con sede en Nueva York lidiaba con pérdidas, rescates y reposicionamiento estratégico durante la Gran Recesión y sus secuelas. Ayudó cuando la empresa se deshizo de casi la mitad de sus activos y eliminó decenas de miles de puestos de trabajo, una experiencia que, según ella, la guiará en la gestión de los desafíos futuros.

Mientras se prepara para asumir el control en febrero, Fraser dice que planea invertir en algunas de las empresas más grandes del banco, incluida su extensa red de custodia y su creciente esfuerzo de gestión de patrimonio. A mediados de noviembre, cuando los casos de covid-19 se extendían rápidamente, habló con Bloomberg Markets por videoconferencia desde su oficina en Nueva York sobre su carrera y sus pensamientos sobre el futuro de las finanzas.

Para empezar, tengo mucha curiosidad por saber cómo ha sido experimentar este gran cambio de carrera en un momento tan loco como este. Probablemente no sea lo que esperabas.
Es un momento interesante porque creo que el covid ha cambiado bastantes cosas. Sin duda, ha acelerado la digitalización. Ha cambiado las estructuras de las industrias de nuestros clientes. Está cambiando nuestra propia industria más rápido de lo que pensamos que sucedería. Así que estoy tratando de aportar una nueva perspectiva a lo que la empresa se centrará en términos de estrategia, pero también pensando en nuestra gente, pensando en el entorno macro, esas otras dimensiones. Ha sido una especie de confluencia de un buen momento para pensar en todas esas cosas.

Pero también creo que ha sido un período bastante divisivo. Ciertamente estamos preocupados de que el covid tenga una pequeña recuperación en forma de K. Los bancos van a jugar un papel muy importante para ayudar a impulsar la recuperación. Anticipamos que será bastante lento. Ciertamente lo estamos viendo en [la banca] consumo: tienes a los "ricos" y tienes a los que realmente están luchando. Creo que tiene que ver con ese sentido de ¿cuáles son los valores de la industria? ¿Cómo nos aseguramos de ser parte de la solución? No solo desde la perspectiva del mercado financiero. Creo que todos aprendimos muchas lecciones de la última crisis sobre lo que es realmente un banco y [el papel que] debe desempeñar.

Entonces es digital. Se trata de humanidad. Obviamente, existe la agenda [ambiental, social y de gobernanza], pero de una manera real, no una placa en la pared o simplemente buenas declaraciones. Y Mike [Michael Corbat, director ejecutivo de Citigroup] me ha dado un gran regalo en términos de un buen momento de transición. Ha sido un líder de tal integridad en el banco. Se pensará en su legado en [términos de] dónde salíamos de la crisis y dónde nos encontramos hoy; ha sido bastante notable. Zapatos grandes para llenar. El aprendizaje que he tenido con él durante los últimos meses y en el futuro ha sido muy útil porque significa que no es una transición tan impactante para la empresa.

Esperaba que también pudiéramos volver atrás y hablar sobre su educación en Escocia. Eres el segundo CEO de Citi nacido fuera de los EE. UU. Después de Vikram Pandit, que nació en India. ¿Eso te da una perspectiva diferente?
Somos un banco muy global. Somos firmemente estadounidenses, pero también somos muy globales. Elegí activamente venir a vivir a Estados Unidos. Pero, por otro lado, vengo con la perspectiva de alguien que ha vivido en todo el mundo y que ha visto lo bueno, lo malo y lo feo en torno a eso.

No creo que haga una gran diferencia para Citi porque muchas de las carreras de las personas en Citi han estado en diferentes negocios en todo el mundo. Miro al equipo de gestión y, ya sabes, es una verdadera ONU. Es más una mentalidad global. La globalización ha tenido una mala reputación últimamente. Pero hay cosas buenas y malas en todo. La mentalidad global es positiva porque no solo te hace pensar que tienes el monopolio de la mejor manera de hacer las cosas. Suelo sentir mucha curiosidad por saber cómo se están haciendo las cosas en otros lugares. Y esa es gran parte de la mentalidad de la empresa, y es genial.

¿Podría recordarme por qué decidió unirse a Citi en 2004 procedente de McKinsey?
Sí, creo que hubo un par de cosas. Cuando me convertí en socio de McKinsey, trabajé a tiempo parcial todos los años de mi asociación. Los niños eran pequeños y mi esposo también estaba en la parte más alta del trabajo duro de su carrera. Es 11 años mayor que yo, como me gusta recordarle constantemente. Dice que lo hace más sabio. En ese momento [en 2004], los niños estaban en la escuela, se establecieron y yo estaba lista para regresar a tiempo completo. Amaba a McKinsey, pero estaba lista no solo para aconsejar, sino para hacer. Quería ver si realmente podía hacer en lugar de simplemente escribir la presentación.

Y lo que me encantó de Citi es la globalidad del lugar. Era similar a McKinsey, esa mentalidad global de personas de todo el mundo con diferentes puntos de vista y oportunidades y problemas complicados y fascinantes de resolver para los clientes.

Es una empresa que realmente ayudó a compañías e individuos a crecer globalmente y acceder a los mercados globales. Lo verdaderamente único de la empresa es que no solo lo hace desde centros globales, sino que también lo hace a nivel local y realmente tiene un impacto en el terreno.

Y lo veo en diferentes dimensiones. Hemos otorgado [préstamos] de microfinanzas a tres millones de mujeres en todo el mundo. Está sucediendo a nivel de base en países de todo el mundo, y no es un número que escuche con tanta frecuencia, pero es un número enorme. Si va a permitir el progreso, mucho de esto sucede a nivel comunitario y local. Y me encanta el hecho de que podamos hacer ambas cosas. Haga los grandes impactos globales, pero también tenga el impacto local. Es un poco más silencioso, pero a menudo tiene más impacto de alguna manera.

Hay momentos clave de tu carrera que crees que realmente te prepararon para el próximo rol?
Sí, creo que muchas veces durante la crisis [financiera]. Había estado trabajando en el equipo de [el entonces director financiero] Gary Crittenden con [el actual director financiero] Mark Mason, Sara Wechter, quien es directora de recursos humanos. Había un grupo de nosotros que éramos parte de esa crisis real en la que pensamos que el sistema estaba cayendo. Todos estábamos en el centro corporativo, tratando de establecer la estrategia y ayudar a liderar la empresa a través de esto. Y hubo varios momentos.

Yo diría que en uno estaba con Vikram. Estábamos sentados en una de las grandes salas de conferencias de la antigua oficina central y la de Vikram allí, y sobre el Sharpie y la pizarra nos dimos cuenta de que la empresa había fracasado en muchas de las misiones principales. Nos habíamos olvidado de ser un banco. Estábamos sentados allí diciendo: "Está bien, pero hay algunas cosas extraordinarias en el propio banco, activos y negocios". Y básicamente dijo: "Entonces, si estás empezando desde cero, ¿qué sacarías de Citi?" Y fue así como separamos a Citi de Citi Holdings [la unidad que contenía activos que el banco ya no quería].

Y comenzamos con la base de clientes, las multinacionales, y dijimos que eso es lo que todos quieren de Citi. Es una red sistémicamente valiosa que brinda administración de efectivo, divisas, comercio y préstamos. Esa plataforma y esa red a nivel mundial sería casi imposible de replicar. Y básicamente construimos lo que era la empresa a partir de ahí y, por lo tanto, lo que entró en Holdings. Y lo que entró en Holdings fue bastante audaz: 48% de los activos del banco en ese momento, 100.000 empleados. Eran muchos negocios, algunos de los cuales estaban realmente afectados por la crisis financiera, pero otros eran simplemente grandes negocios que realmente no encajaban con la visión de lo que era la empresa.

Eso es algo que trato de aportar cada vez: a las hipotecas, al banco privado cuando lo manejaba, a Latinoamérica y Citibanamex [el banco mexicano de Citi]. Empiece por: ¿Cuál es la visión del futuro? ¿Cuál será ese crecimiento, retorno, la historia del cliente? Y luego vas y resuelves el resto. Eso realmente me moldeó.

Y creo que la otra pieza que me moldeó fue ser audaz, ser valiente. Había que ser muy resolutivo, había que tomar decisiones difíciles, mucho mejor tomarlas temprano. Si no hubiéramos vendido nuestra franquicia de consumo alemana, si no hubiéramos vendido nuestro gran negocio de bienes raíces comerciales, hubo muchos negocios diferentes de los que salimos en 2007 y principios de 2008, gracias a Dios, porque cuando realmente golpeó la crisis , hubiéramos tenido un momento mucho más difícil. Así que aprendí a ser mucho más audaz. Y si toma una decisión incorrecta, toma otra decisión. Esas eran realmente las dos cosas: ¿Cuál es la visión? Y sé valiente. Toma esas decisiones difíciles. Estoy tratando de llevar los mismos valores y pensamientos a la empresa en el futuro.

Cuando miro su camino a través del banco, hay muchas paradas recientes en el lado de la banca de consumo. ¿Su ascenso a CEO nos dice algo sobre dónde Citi busca crecer?
De hecho, pasé la mayor parte de mi carrera en Citi y antes en el sector mayorista. Mis primeros tres años en Citi fueron en la banca corporativa y de inversiones, y luego en el centro corporativo, y luego el banco privado estuvo en la división institucional. Y así fue solo en hipotecas y luego en el banco minorista que fue mi primera vez en consumo. Y luego, en América Latina, vendimos nuestras franquicias [minoristas] en América del Sur. Y ahí estábamos realmente manejando una gran franquicia institucional, aunque obviamente Citibanamex es mucho más minorista. Así que en realidad he tenido un enfoque más institucional y al por mayor. Lo mismo cuando estaba en McKinsey. Disfruté aprendiendo más sobre la franquicia de consumidores.

Mire el espacio de pagos en el futuro. Vi esto en América Latina y en muchas geografías mientras digitalizábamos a los clientes mayoristas. Tomemos a YPF [la estatal argentina], una de las grandes petroleras. Estábamos digitalizando su sistema de pago desde la bomba de gasolina hasta la tesorería. Pero estábamos empezando a incorporar algo de nuestro conocimiento del lado del consumidor porque los pagos al por mayor y al por menor están convergiendo.

Entonces, habiendo estado involucrado en ambos lados del negocio, comencé a ver dónde están los puntos de conectividad a medida que observamos cómo está cambiando la digitalización. Me he beneficiado trabajando en diferentes regiones del mundo y en diferentes partes del negocio.

Cuando me mudé por primera vez a hipotecas, no sabía nada sobre hipotecas. Así que una de las piezas que sin duda aprendí es que tienes que conseguir un equipo a tu alrededor que sepa más que tú, y que sean expertos en la materia, más sólidos, y luego hacer que trabajen bien y prosperen juntos. Ahora tengo la confianza para hacer eso; de lo contrario, no tendrás éxito.

Quería profundizar en su experiencia en América Latina porque ese fue el cargo que ocupó por más tiempo y que tuvo antes de ser nombrado presidente y emprender este camino para convertirse en el próximo CEO. ¿Ese paso se sintió como un riesgo profesional o fue más estratégico? Volaste por debajo del radar allí por un tiempo.

Uno de los mejores consejos que recibí fue: no pienses en cuáles son los trabajos que te llevarán al puesto de mayor jerarquía. Piense en las experiencias y los roles que te asegurarán de que una vez que estés en algo [más grande], tengas mucho más éxito en ello. Cuando pasé del banco privado a las hipotecas, mucha gente se preguntaba por qué. Pero fue porque me exponía a diferentes riesgos. No había manejado riesgos no garantizados antes. No tenía mucha experiencia dirigiendo una organización más centrada en operaciones [operaciones] y tecnología. No había tenido mucha experiencia regulatoria y no había trabajado con [Capitol] Hill o con la junta y obteniendo exposición allí.

Y luego, obviamente, los mercados emergentes de América Latina. Cuando estuve en Latam [de 2015-19], tuvimos la crisis venezolana. Negociar con el gobierno no fue fácil. [Estábamos] asegurándonos de que nuestra gente estuviera a salvo. Llevábamos un siglo en Venezuela y muchas multinacionales dependían de la presencia de Citi allí. Trabajamos durante la crisis en Argentina, que fue una gran crisis financiera. Tuvimos la depresión brasileña: tenían las peores condiciones económicas en un siglo.

Pero gran parte del tiempo en México estaba [averiguando] cómo tomar lo que era un banco icónico, pero que fue desafiado, y llevarlo a una era mucho más moderna, una cultura más moderna, y restablecer el orgullo y el propósito detrás del trabajo. Es un enfoque similar al trabajo que estamos haciendo ahora en respuesta a las órdenes de consentimiento [de los reguladores estadounidenses]. ¿Cuál es la visión del banco? ¿Qué es este banco mucho más moderno? Y galvanizar a la organización en torno a la agenda de transformación en lugar de simplemente remediar los problemas en el orden. Tenemos mucho apoyo de los reguladores y la junta en torno a eso.

¿Qué estás aprendiendo del trabajo que estás haciendo hasta ahora?

Una de las cosas ha sido "llamar a un amigo". Estaba hablando por teléfono con [el director ejecutivo] Brian Moynihan en Bank of America y hablando con [el director ejecutivo de la división de préstamos al consumidor] Marianne Lake en JPMorgan. Han pasado por transformaciones similares. Cuando se trata de seguridad y solidez y estos temas, seremos competidores acérrimos en un trato o un lanzamiento, pero cuando algo es bueno para todo el sistema financiero, hay un propósito más noble allí. Hablar con ellos ha sido de gran ayuda. Y contar con [la directora administrativa] Karen Peetz, quien tiene experiencia externa [como presidenta de BNY Mellon Corp. y miembro de la junta de Wells Fargo & Co.].

Las inversiones que tenemos que hacer para satisfacer los pedidos, estamos poniendo una barrera de clase mundial en su contra para que realmente las estemos modernizando para una era digital y ese mundo post-covid donde todas esas estructuras de la industria habrían cambiado. . Así que mucho trabajo en los procesos de negocio de un extremo a otro, también mucho trabajo cultural.

Solo hablamos de excelencia y cómo asegurarnos de que tenemos excelencia en lo que hacemos para los clientes y lo que hacemos operativamente y lo que hacemos desde una perspectiva de riesgo y control. Y ese es un buen bar. Pero también es uno que se siente en sintonía con la época en la que te deshaces del brillo y te concentras en lo básico y te aseguras de que sean realmente fuertes y enorgullezcan a la gente. Ese es el objetivo.

Los competidores admiran la red de soluciones comerciales y de tesorería de Citigroup y su modelo de consumidor de sucursales ligeras en los EE. UU. ¿Qué otras partes de Citi cree que merecen más atención?
Creo que [la gestión] patrimonial es sin duda un área que Paco [Ybarra, director general del grupo de clientes institucionales] y yo hemos estado analizando muy de cerca. Miramos a Asia con Peter Babej, que es nuestro socio [y director ejecutivo de Citi Business] en Asia, observamos el crecimiento de la riqueza que existe. Citi tiene una marca icónica, una marca aspiracional en Asia. Las franquicias de consumo, particularmente en Singapur y Hong Kong, muchas de ellas giran en torno a una propuesta de riqueza.

Tenemos nuestro banco comercial en todo el mundo, lo que realmente ayuda a los emprendedores. Hay empresas de US$ 100 millones en ingresos en la actualidad que a menudo pensarán en múltiples geografías. Por lo tanto, necesitan nuestra plataforma y nuestra red sobre gestión de efectivo, cambio de divisas, etc., para hacer eso. Entonces los ayudamos. A menudo, ahí es donde se crea la fuente de gran parte de la riqueza, tanto en las relaciones con los bancos comerciales como en la división institucional. Tenemos un banco privado de alta gama realmente magnífico.

Entonces, cuando miramos la riqueza, vemos esto como una oportunidad para unir al consumidor y al negocio institucional en este espacio durante los próximos años. Esa es un área que creemos que se subestima. Encaja con la marca, con la historia, con nuestra identidad estratégica como banco. Así que escuchará más de nosotros en el futuro.

Los servicios de seguridad son otra área. Vi eso en América Latina. Nuestra red de custodia era extraordinaria allí, y muchos de nuestros competidores usaban nuestra red en todo el mundo. Es otra pieza subestimada en la que invertiremos significativamente. Paco y el equipo tienen una gran estrategia allí.

Lo mismo de nuevo en los pagos, ya que vemos que mayorista y minorista se unen. Ese espacio B2B2C [de empresa a empresa a consumidor] es bastante interesante para nosotros.

Es interesante cuánto ha influido la banca mayorista en las experiencias personales de banqueros y clientes.
La discusión que hemos tenido es cómo están cambiando los espacios y muchos de los vínculos entre las diferentes partes de la empresa. Irónicamente, el covid ayuda. Ciertamente me imagino a todos [en la oficina]. Creo que desde un punto de vista cultural, el aprendizaje, el sentido de pertenencia, son mejores juntos. Pero ciertamente hemos aprendido que puede tener mucha colaboración en llamadas de Zoom y similares. Tuvimos que pensar de manera diferente debido al covid. Nunca pensó que podría tener 20 operadores dirigiendo el piso de operaciones en Nueva York, con todos los demás trabajando desde casa. Eso era inconcebible en enero. Y, sin embargo, unos meses después, ahí es donde estábamos. Realmente ha ayudado a todos a pensar en las empresas, dónde se encuentran las oportunidades y las estructuras de la industria. Realmente se aceleró. Sé que he tenido que pensar de otra manera.

¿Quiénes fueron sus mentores más importantes en el camino?
Comencemos con Mike, porque ha tenido el mayor impacto y ciertamente de él [aprendí] lo que representa el banco. Ciertamente ha tomado decisiones difíciles para sentirse cómodo con los incómodos en la diversidad, la brecha salarial, y [ha elegido ser] radicalmente transparente al respecto. Ha sido un CEO que tiene grandes ambiciones para el banco, pero no tiene su propio ego personal allí. Y creo que eso es muy admirable. Hará todo lo que el banco necesite que haga en el puesto.

Y luego de Vikram, ya sabes, a menudo traía la mentalidad del comerciante. No hubo hijos favorecidos. Fue esa toma de decisiones clínica, objetiva y basada en hechos sobre las cosas. Y fue brillante en eso. Y ese coraje lo aprendí, ciertamente. Y Dios no lo quiera con Vikram, si entrabas en su habitación sin tu HP-12C [calculadora] del día, porque él podía hacer los cálculos en su cabeza.

En McKinsey, Lowell Bryan fue un mentor fantástico. Allí dirigía el grupo de instituciones financieras y yo trabajé con él. Era alguien que realmente me sacaba de mi zona de confort todo el tiempo. A menudo he dicho que quería estar preparado al 120% para todo, pero eso no te empuja a correr más riesgos.

Cuando te presionan y das esos grandes pasos, es cuando más aprendes. Y cuando fallas en algo o no haces un trabajo tan bueno como podrías haberlo hecho, siéntete cómodo levantándote y aprendiendo de ello. Esa es una de las cosas que me gustan de Estados Unidos. Quería traer a mis hijos a los Estados Unidos por esa razón. Es que, está bien, eso no salió tan bien, levántate y sigue adelante y ve a buscarlos. Me encanta eso de este país.

Cuando fue nombrada director ejecutivo, hubo una gran cantidad de apoyo de toda la industria bancaria y más allá. ¿Hubo reacciones que le parecieron particularmente importantes o significativas?
Me encantaron los papás que decían que era su hija o incluso sus hermanas o esposas, pero particularmente sus hijas, las que les habían enviado mensajes de texto o hablado al respecto. Y, ya sabes, soy una madre trabajadora. He tenido un esposo que me apoyó fenomenalmente, un hombre muy paciente y excelentes hijos. Pero, no obstante, soy una madre trabajadora. Y eso demuestra que es factible sin ser una supermujer. Puedes ser tu mismo. Y creo que eso es algo muy importante.

Hay tantas mujeres increíbles en los servicios financieros. Son un grupo realmente impresionante y un grupo de apoyo. Todos tenemos grandes mentores y seguidores masculinos. He sido muy afortunada de ser el primero, pero voy a ser la primera de muchos.

[CEO de General Motors Co.] Mary Barra ha sido estupenda y me dio un consejo fabuloso. [El presidente de EE. UU.] Tim Ryan de PwC me ha estado dando algunas sesiones de entrenamiento los fines de semana. Y no es solo porque soy mujer. Hay una sensación de que te ayudemos aquí, que es un gran espíritu. Creo que te hace sentir positivo sobre el capitalismo, que no se trata solo de ganancias.

Para terminar, me encantaría saber sobre el momento del que estás más orgulloso en tu carrera.
Uno que realmente me encantó fue cuando implementamos el sistema de códigos QR para pagos en México. Esto comenzó cuando Ernesto Torres Cantú, quien era nuestro director en México en ese momento, dijo que hay mucha gente aquí que se ha quedado atrás, no es parte del sistema bancario y está realmente en desventaja. Habíamos mirado a la India y habíamos visto a nuestro socio allí: Paytmy, la rapidez con la que un sistema basado en códigos QR [puede entrar en vigor]. No es necesario que sea un teléfono inteligente que esté en manos de todos. Y en los últimos años todo el mundo tenía un teléfono móvil en México, pero no todos tenían una cuenta bancaria.

Trabajando con el banco central en México y luego haciendo que los otros bancos se unieran, implementamos un sistema de pago nacional que funcionó en los rieles bancarios. Por lo tanto, estaba bien regulado. Sería justo. Y transparente y equitativo. Pero podría marcar una gran diferencia.

Había un lustrabotas sentado afuera del edificio de Citibanamex. Fue una de las primeras personas a las que mostramos cómo poner el sistema en su teléfono. Y un par de meses después, dijo que solían robarle mientras viajaba a casa al menos cada seis semanas. Lo atacarían físicamente y le quitarían el dinero. Y dijo: "Ya no me roban porque entra en un sistema digital".

Somos un banco que puede afectar cosas a nivel local, así como tomar las grandes ideas globales. Pero cuando puedes traducirlo a las comunidades locales en silencio es cuando realmente puedes marcar la diferencia. Esos son esos momentos humanos en los que te das cuenta de que de esto se trata.