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EMPRESAS Conozca cómo la aparición del iPhone en el mercado derrotó al BlackBerry
martes, 9 de junio de 2015
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Gestión - Lima

En un escenario de San Francisco estaba Steve Jobs, descargando música, vídeos y mapas de Internet a un dispositivo que llamaba el iPhone.

¿Cómo hicieron eso?, se preguntó Lazaridis. Su curiosidad se convirtió en incredulidad cuando Stanley Sigman, presidente ejecutivo de Cingular Wireless, se acercó a Jobs para anunciar un contrato para vender iPhones. ¿En qué estaba pensando AT&T, la matriz de Cingular? Va a colapsar la red”, se preguntó.

Al día siguiente, Lazaridis buscó a su copresidente ejecutivo, Jim Balsillie y le enseñó la presentación del iPhone. “Pusieron un navegador web en esa cosa. Los operadores no nos están dejando poner un navegador completo en nuestros productos”, cuestionó.

Lo primero que pensó Balsillie fue que RIM perdería a AT&T como cliente. “Apple tiene un mejor acuerdo”, dijo Balsillie. A lo que Lazaridis respondió: “A nosotros nunca nos permitieron eso. El mercado estadounidense va a ser más duro”. “Estos tipos son muy buenos. Esto es diferente”.

Durante meses, los jefes de RIM no se preocuparon mucho por el iPhone. “No era una amenaza para el negocio central de RIM”, explica el representante de Lazaridis, Larry Conlee. “No era seguro. Tenía una batería que se agotaba rápido y un pésimo teclado digital”, justificó.

No vieron la amenaza

Si el iPhone tomaba impulso, pensaban los altos ejecutivos de RIM, sería entre consumidores a quienes les importaba más YouTube que la eficiencia y la seguridad; mientras que los clientes del negocio central de RIM valoraban los seguros y eficientes sistemas de comunicaciones de Blackberry.

“Todo indicaba que el producto debería haber fracasado, pero no lo hizo”, señaló David Yach, director de tecnología de RIM. Para él y otros ejecutivos de la empresa, Apple modificó el entorno competitivo y la razón de ser de los smartphones. “Aprendí que la belleza importa. RIM quedó atrapado en la incredulidad de que la gente quisiera comprar esta cosa”, sostuvo Yach.

RIM unió fuerzas con Verizon Communications para encarar la amenaza del iPhone. El poderoso operador celular estadounidense comprendió que el acuerdo exclusivo de AT&T para vender el iPhone era una seria amenaza competitiva.

Se vendieron más de un millón de iPhones, apodado el Teléfono de Jesús, en los primeros días. No era un teléfono común y corriente. Era un objeto de culto, con una hinchada devota y que crecía a toda velocidad.

En agosto, Verizon salió en busca de un antídoto frente al iPhone y RIM, entonces el mayor fabricante de smartphones del mundo, fue su proveedor elegido. Lazaridis ofreció como respuesta la BlackBerry Bold, con su tradicional teclado y una nueva pantalla sensible al tacto.

Sin embargo, los ejecutivos de Verizon lo rechazaron. Si Apple y AT&T estaban ganando terreno con un teléfono con pantalla táctil, Verizon tenía que tener uno propio.

La solución de Lazaridis fue Storm, un teléfono que en 2007 era poco más que un prototipo. Al igual que el iPhone, el Storm tenía una pantalla de vidrio, pero a diferencia del teléfono de Apple, su pantalla se movía. Los usuarios podían activar su teclado digital al presionar la pantalla, lo que reproducía la sensación de hacer clic y teclear que hizo que los teclados físicos de los BlackBerry fueran tan populares.

A los ejecutivos de Verizon les encantó el Storm y prometieron un presupuesto de márketing de hasta US$100 millones para promocionarlo en miles de tiendas. Era un gran avance para el BlackBerry en el mercado estadounidense y Lazaridis sintió que no podía decirle que no pese a que Verizon fijó una fecha de lanzamiento para el segundo trimestre de 2008.

La respuesta de RIM

El plazo de nueve meses se cumplió. RIM empezó a entregar los Storm solo 15 meses después, en noviembre de 2008, justo antes de la temporada navideña. Dentro de RIM, la mayoría de los ingenieros sabía que la empresa estaba comercializando un producto defectuoso.

El navegador era dolorosamente lento, la pantalla no respondía bien en las esquinas y el aparato a menudo se colgaba y se reiniciaba. Verizon estimuló las ventas con fuertes subsidios, mientras que los ingenieros de RIM se apresuraron a lanzar actualizaciones de software para eliminar los cuantiosos errores del Storm.

“Fue el producto inicial de mayor venta que tuvimos. No podíamos satisfacer la demanda”, dice Lazaridis, con un millón de unidades vendidas en los primeros dos meses.

El éxito del Storm fue efímero. Cuando Balsillie fue convocado a la sede de Verizon, en el segundo trimestre de 2009, para analizar los datos de ventas del operador, los altos ejecutivos de RIM sabían que el Storm era un fracaso total.

Prácticamente todas las unidades del millón de teléfonos que se habían despachado en 2008 necesitaban ser reemplazadas, le informó el director de marketing de Verizon, John Stratton, a Balsillie. Muchos de los teléfonos de reemplazo también estaban siendo devueltos. Stratton quería que RIM se hiciera cargo del costo total.

“Nos van a reembolsar el dinero que hemos gastado arreglando los problemas de su Storm o reconsideraremos toda nuestra relación de suministro con ustedes. Esta es su responsabilidad. Esperamos que tomen medidas porque es su culpa, no nuestra”, advirtió Stratton.

Y es que Verizon quería que RIM pagara cerca de US$500 millones para cubrir las pérdidas del operador.

“No puedo escribir un cheque como ese”, le contestó Balsillie, quien ofreció una serie de concesiones, incluyendo un programa de reparaciones y reemplazos gratuitos y un inventario de BlackBerry de regalo.

El arreglo le costaría a RIM más de US$100 millones. Stratton no estaba conforme, pero no tenía muchas alternativas.

Por primera vez desde que salió a Bolsa, RIM había lanzado un producto muy por debajo de las expectativas. Ante la oportunidad de superar a Apple y recuperar su liderazgo en la carrera de los smartphones, la compañía canadiense se había quedado corta.

“Todos estaban molestos. Fue desmoralizador para toda la organización (…) Rompes la esencia misma de lo que representaba la BlackBerry”, cuenta el director operativo, Don Morrison.

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