Dolor social: un fenómeno (real) que informa la función de liderazgo

A inicios de los 90, cuando el presidente de Estados Unidos, George H. W. Bush, declaró que sería la “Década del Cerebro” (1990-2000), se aceleró el desarrollo de tecnologías en torno a entender el cerebro humano, nuestro órgano que quizás es el más complejo y misterioso. Gracias a los diferentes desarrollos, hoy podemos, por primera vez en la historia, observar en vivo, como se activan diferentes regiones del cerebro, mientras una persona es estimulada o lleva a cabo una actividad. Uno de los campos donde más impacto ha tenido es el liderazgo organizacional, donde surge el concepto de Neuroliderazgo: prácticas de gestión basadas en la evidencia científica del cerebro humano.

Entre los principales hallazgos, que aplican al liderazgo, esta poder comprobar que el “dolor social”, eso que una persona siente en determinadas situaciones sociales, sea miedo, vergüenza, rechazo, y rabia, entre otros, es tan real y observable, a través de imágenes del cerebro, como lo es el dolor físico. En otras palabras, hoy sabemos que las mismas regiones del cerebro se activan cuando una persona siente dolor físico que cuando siente dolor emocional.

Para el campo del liderazgo, el hecho que el “dolor social” es real, un fenómeno observable y medible, le sube el volumen al concepto de líder como servidor. A su vez nos lleva a entender que “servir” como líder, requiere de una mentalidad proactiva frente al dolor social de quien se lidera. En vista de la complejidad de la condición humana, ¿cómo es posible determinar qué le causa dolor a otro - que además es algo que no es transversal?

Para abarcar este dilema, uno de los mayores contribuyentes a la disciplina del Neuroliderazgo, David Rock, nos ofrece el modelo Scarf (por sus siglas en inglés). Scarf propone que, cuando de relaciones laborales se trata, en la mayoría de los casos, la ausencia de los siguientes elementos causa dolor y su presencia, dan un sentido de seguridad. Estos son: estatus, o nuestra percepción de importancia en la relación con los demás; certeza, o la posibilidad de predecir eventos futuros o patrones predecibles; autonomía, o el sentido de control y la capacidad de tomar decisiones sobre la propia vida y entorno; relación, o el sentimiento de conexión, seguridad y pertenencia a un grupo o equipo; y justicia, o la percepción de equidad y trato justo en las interacciones sociales.

Más que una receta, Scarf ofrece a los líderes una hoja de ruta práctica para proteger el bienestar de sus colaboradores, e impactar sobre su motivación, retención y burn-out. Como tal, es una de las vías para conseguir resultados sostenibles en una organización.