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La primera división del fútbol colombiano lleva el nombre de una casa de apuestas. El país apuesta a sus equipos, a sus marcadores, a quién mete el primer gol. Y este año apuesta también a través de una máquina que parece saber lo que va a pasar.
Porque el Mundial 2026 trajo un croupier nuevo. El diario Olé montó PredictIA, un sistema que corre el torneo completo 250.000 veces cada día y recalcula después de cada partido. Opta hace algo parecido y publica probabilidades por selección con su propia supercomputadora. Tantas simulaciones, tanta precisión aparente. La máquina sabe.
No sabe. Simula.
Y entre simular y saber hay una frontera que casi nadie mira. El modelo no adivina el partido. Lo juega cientos de miles de veces contra sí mismo y cuenta cuántas veces gana cada quien. El resultado es una frecuencia. Una probabilidad. No una sentencia sobre el sábado.
Frank Knight separó esos dos mundos en 1921, en Risk, Uncertainty and Profit. Hay riesgo cuando la incertidumbre se puede medir, cuando se le puede poner una distribución y calcular cuánto pesa cada escenario. Y hay incertidumbre, sin apellido, cuando no. La ruleta es riesgo. Sabemos las casillas. Un partido se parece más a lo otro. El penal fallado, la expulsión al minuto diez, la noche redonda del equipo que nadie esperaba. Algunas se pueden estimar. La forma exacta en que rompen el partido, no.
El modelo hace algo elegante y peligroso. Toma una parte de la incertidumbre y la viste de riesgo. Convierte en un porcentaje con decimales lo que depende de supuestos, de datos viejos, de variables que quedaron por fuera. Y un porcentaje con decimales se lee como una certeza.
Aquí deja de ser fútbol.
Porque el gerente que recibe la proyección de un modelo (de demanda, de riesgo crediticio) enfrenta el mismo problema. El sistema le entrega una probabilidad. Limpia, cuantificada, convincente. Y la tentación es tratarla como la decisión ya tomada. Confundir el cálculo con el juicio. Dejar que el número decida.
Pero el número solo dice cuánto pesa cada futuro posible. No dice cuál va a ocurrir. Y elegir qué hacer cuando no se sabe cuál va a ocurrir es, palabra por palabra, la definición de estrategia. La probabilidad es un insumo. La incertidumbre es el terreno donde se decide.
Knight lo entendió desde la economía. La ganancia empresarial no nace de administrar riesgos calculables, que cualquiera calcula. Nace de actuar bien justo donde el cálculo se acaba. Ahí, y no en la hoja de cálculo, vive la estrategia.
La organización que delega esa decisión al modelo no automatizó nada. Tercerizó el juicio. Y cuando aparezca el caso que ninguna simulación contempló, porque siempre aparece, no tendrá una estrategia. Tendrá un porcentaje que quedó del lado equivocado.
El computador corre el torneo un cuarto de millón de veces. La cancha lo juega una. Esa distancia no la cierra ningún modelo, por más que simule. La cierra alguien que decide bajo lo que no se calcula.
No lo preguntó como ejercicio académico. Lo preguntó luego de más de veinte sesiones de alto nivel -con asesores de gobiernos, organismos multilaterales y centros de pensamiento de todo el mundo- sobre los temas más urgentes que definen el futuro de la humanidad
La Comisión, como era rutinario, estaba grabando la transmisión de televisión del debate. En un momento apareció un funcionario sin explicación, entró al salón de sesiones, se sentó en una de las sillas de los congresistas y comenzó a ver su celular
Algo similar ocurre con la minería. Los potenciales del país en cobre y en oro permiten estructurar un fondo de inversión de US$100.000 millones para el Estado, con el cual se pueden rediseñar por completo las finanzas públicas
