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El fútbol europeo está atravesando una transformación silenciosa pero profunda. Lo que durante décadas fue una industria dominada por la pasión, el arraigo local y la incertidumbre deportiva hoy se está convirtiendo en un activo financiero cada vez más sofisticado. En el centro de esta evolución se encuentra el modelo de MCO (propiedad de varios clubes de fútbol).
La lógica es simple: dejar de gestionar clubes aislados para construir plataformas globales.
El ejemplo más representativo es el de City Football Group (CFG). Tras la entrada de Silver Lake (fondo de inversión), que adquirió aproximadamente 18% del grupo con una valoración cercana a US$4.800 millones, CFG ha incrementado su valor hasta superar US$5.500 millones en rondas posteriores (Financial Times, Bloomberg). Este crecimiento no se explica únicamente por el rendimiento deportivo del Manchester City, su principal activo, sino por la capacidad del grupo para operar como una red global de clubes, con presencia en mercados como España, Uruguay y otros países, generando sinergias comerciales, deportivas y de desarrollo de talento a escala internacional.
En términos financieros, el mercado está aplicando -en estos casos- múltiplos propios de compañías tecnológicas más que de entidades deportivas tradicionales. Con ingresos cercanos a €700-€750 millones y un Ebitda estimado de €150-€180 millones, el núcleo del grupo (Manchester City) se sitúa en un rango de 25x-30x de EBITDA, muy por encima de lo que históricamente se ha pagado por clubes individuales.
La clave está en la expectativa de crecimiento y de escalabilidad.
El MCO permite internalizar procesos que antes resultaban ineficientes: scouting global, desarrollo de talento, estructuras operativas y, especialmente, el mercado de transferencias. En este modelo, los jugadores dejan de ser costos deportivos para convertirse en activos financieros dentro de un sistema integrado.
El enfoque de Red Bull Group ilustra esta lógica de manera aún más eficiente. Con clubes como Salzburg y RB Leipzig, el grupo ha construido una cadena de valor basada en la captación, el desarrollo y la venta de talento. Las plusvalías generadas por jugadores como Nkunku, Szoboszlai o Upamecano no son eventos aislados, sino el resultado de un sistema diseñado para producir retornos recurrentes.
Frente a estos modelos, el mercado de clubes independientes presenta otra realidad. Transacciones recientes como la venta del gigante italiano AC Milan (€1,2 billones, por el grupo inversor norteamericano RedBird), o incluso operaciones en ligas secundarias europeas, reflejan múltiplos significativamente más bajos en muchos casos, entre 1x y 3x de ingresos, con EBITDA negativo o inestable.
Aquí es donde emerge la oportunidad.
El MCO introduce un arbitraje claro: adquirir activos infravalorados en mercados secundarios (segunda división, ligas emergentes) e integrarlos en una red que multiplica su valor estratégico. Lo que individualmente es un activo débil, dentro de una plataforma se convierte en una pieza de un sistema con capacidad para generar flujos, datos y talento.
Este cambio también tiene implicaciones macroeconómicas. El fútbol ya no solo genera ingresos directos (broadcasting, matchday, comerciales), sino que también actúa como catalizador de otras industrias. El turismo deportivo, el posicionamiento internacional de las ciudades y el desarrollo de la marca territorial se han convertido en externalidades positivas cada vez más relevantes.
A su vez, la tecnología está acelerando esta transición. El uso de datos avanzados e inteligencia artificial en scouting, rendimiento y gestión permite reducir la incertidumbre y optimizar las decisiones de inversión. En un entorno MCO, donde el volumen y la diversidad de datos son mayores, la ventaja competitiva es estructural.
Sin embargo, el modelo no está exento de fricciones. La regulación de la Uefa en materia de multipropiedad, el riesgo reputacional de los clubes satélite y la creciente sofisticación operativa son factores que pueden limitar su expansión o, al menos, encarecerla.
Aun así, la dirección es clara.
El fútbol está dejando de ser únicamente una industria de clubes para convertirse en una de plataformas. Y, como en cualquier proceso de financiación, los actores que entiendan antes la lógica de escala, diversificación y creación de valor serán los que capturen las mayores rentabilidades.
Porque en el fútbol moderno la pregunta ya no es quién gana el partido.
La pregunta es quién construye el sistema.
La historia muestra algo que convendría recordar. Muchas de las decisiones que cambiaron el rumbo de los países surgieron cuando personas que pensaban distinto decidieron trabajar juntas alrededor de un propósito común.
En un país con su sistema de salud en crisis, es difícil pensar que tendremos la planeación suficiente para abordar el envejecimiento de la población en lo que resta del siglo
Sabemos que, al momento de esta publicación, algunos asuntos pueden ser materia de debate en el Congreso. Sobre ellos seguiremos haciendo nuestros aportes técnicos con el mismo rigor y la misma disposición con la que hemos participado hasta hoy
