La junta, la agenda y la gente

Michael Eisner, CEO de Disney durante 20 años, en una emergencia nombró a su íntimo amigo Michael Ovitz como su segundo, para que le ayudara a transformar a Disney. Eisner, incapaz de ver las falencias de su gran amigo, fue forzado por la junta directiva a despedirlo y luego él también fue despedido.

Ronald Riggio, profesor del Claremont McKenna College y autor de más de 10 libros sobre liderazgo, relata como en una oportunidad mencionó al gerente de una gran empresa la conveniencia de hacer una evaluación del desempeño a sus colaboradores, con el fin de determinar qué tan competentes eran para implementar la nueva estrategia. El gerente respondió: “No es necesario, yo conozco a mi equipo”.

La historia empresarial está plagada de casos en que los gerentes son despedidos por fallas en la ejecución.

La estrategia, fruto de una minuciosa revisión de las aspiraciones de la compañía, de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, análisis de la competencia, estudio de tendencias, sondeo de clientes para conocer sus expectativas, trabajo de alineación del equipo ejecutivo, determinación de las competencias futuras que se deben desarrollar, etc., implica una inversión grande en tiempo y dinero, para que al final, como lo demuestran muchas estadísticas, menos de 30% sean correctamente implementadas.

En esos casos las juntas directivas ejercen con razón una de sus principales funciones: despedir al gerente. Sin embargo, hay suficientes estudios que prueban que el despido y contratación de un nuevo gerente no es suficiente para arreglar el problema de falta de ejecución.

La incapacidad de ejecutar correctamente la estrategia ha sido motivo de infinidad de libros y artículos describiendo cientos de causas.

Una de las más importantes es la oposición de parte del equipo de la gerencia a adaptarse a los cambios, o peor aún, la falta de competencias para desarrollar con éxito los nuevos proyectos. Desafortunadamente con frecuencia los vínculos emocionales del gerente con su equipo le impiden ver las limitaciones y falencias de sus colaboradores y este es incapaz de hacer los cambios necesarios.

Es aquí donde la junta directiva debe jugar un papel especial como consejera del gerente. Al gerente se le debe dar autonomía en la conformación de su equipo y es su responsabilidad escoger a sus colaboradores. Pero no es menos cierto que la junta debe aconsejarlo cuando uno o varios de sus colaboradores no muestran el liderazgo, las competencias y disposición que una nueva estrategia exige.

Una estrategia será exitosa sólo en la medida que la compañía sea capaz de ejecutarla. Y para esto se requieren profesionales con gran liderazgo, desempeño y potencial. Las juntas directivas deben conocer a profundidad al equipo ejecutivo, su preparación, sus evaluaciones y hacer las recomendaciones del caso al gerente.

Hace unos años Clarks, el famoso fabricante de calzado inglés, con el fin de mejorar las capacidades estratégicas y de ejecución de la compañía vinculó a la junta directiva a un experto en desarrollo de talento. Las preguntas que hizo tan pronto se incorporó dieron un nuevo rumbo a la agenda de la junta: ¿Cuál es el plan de carrera de los líderes que manejarán esta compañía en 20 años? ¿Cuál es el sistema de compensación? ¿Cuál es el plan de sucesión del gerente y sus reportes directos? ¿Cómo es la preparación de la gente? ¿Cómo es la cultura?

Antes de despedir al gerente por baja ejecución, la junta debe profundizar si las causas son debido al gerente o debido a algunos de sus colaboradores. Si este es el caso, los vínculos emocionales harán que éste trate de defenderlos. Pero si es inteligente, aceptará la crítica y los cambios propuestos. Así se podría salvar a un buen gerente.

La junta no puede dejar por fuera de la agenda el análisis de la gente.