Los delitos dentro de las empresas: cuando el riesgo no viene de afuera

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Cuando una empresa piensa en seguridad, normalmente mira hacia afuera: hablamos de hackers, competidores, estafadores o personas que intentan apropiarse de sus recursos. Sin embargo, una parte importante del riesgo puede surgir dentro de la propia organización.

Empleados, directivos, administradores, proveedores o personas con acceso privilegiado pueden aprovechar su posición para cometer conductas que van desde pequeños fraudes hasta complejos esquemas de corrupción. Entonces, desde la psicología, me pregunto: ¿existe un perfil psicológico de quien comete delitos dentro de una empresa?

El tema es que no es una respuesta sencilla, es decir, no existe una personalidad única que permita afirmar que alguien cometerá un delito. Sería irresponsable etiquetar a una persona por ser ambiciosa, competitiva, introvertida, dominante o poco empática. Aunque tengo que decir que, en la práctica, los “psicópatas narcisistas” normalmente son los perfiles más propensos a cometer delitos en las organizaciones, pero eso será otro tema para una nueva columna. Lo que sí podemos analizar son determinados comportamientos, circunstancias organizacionales y mecanismos psicológicos que pueden aumentar el riesgo.

Algunas investigaciones sobre conductas corporativas problemáticas han estudiado características como baja empatía, manipulación interpersonal, búsqueda excesiva de estatus, impulsividad, sensación de derecho, falta de remordimiento o tendencia a justificar comportamientos poco éticos. También se ha estudiado la denominada tríada oscura de la personalidad: narcisismo, maquiavelismo y psicopatía subclínica. Algunos de estos rasgos pueden asociarse estadísticamente con determinados comportamientos contraproducentes o poco éticos.

Pero ojo: tener determinados rasgos de personalidad no significa que una persona vaya a cometer un delito. Un test psicológico tampoco debería utilizarse como una herramienta para determinar quién es o no un potencial delincuente. El comportamiento humano depende de la interacción entre personalidad, contexto, incentivos, liderazgo, controles y cultura.

Hay organizaciones que, sin proponérselo explícitamente, crean condiciones que facilitan comportamientos poco éticos. Imagine una compañía cuyo mensaje permanente es: “Hay que cumplir la meta como sea”. El trabajador descubre que quien consigue resultados recibe bonos y ascensos, mientras nadie pregunta demasiado cómo los consiguió. Inicialmente, alguien puede modificar ligeramente un indicador. Después, otro aprende que esa práctica es tolerada. Más adelante, el comportamiento se convierte en una norma informal.

El problema deja de ser exclusivamente individual. Se convierte en cultural. Una empresa puede tener un código de ética extraordinario de cincuenta páginas, pero si sus líderes premian resultados obtenidos mediante prácticas cuestionables, la verdadera cultura será la conducta del líder y no lo escrito en el documento.

Porque prevenir el delito empresarial requiere controles financieros y jurídicos, pero también comprender el comportamiento humano. Por lo que, posiblemente, ahí esté una de las mayores lecciones para las organizaciones: la ética empresarial no se construye únicamente contratando personas íntegras. Se construye creando sistemas en los que actuar correctamente sea reconocido, actuar incorrectamente tenga consecuencias y ninguna persona tenga suficiente poder para operar sin controles.