Analistas

Eclipse de una marca

A finales de octubre se anunció que Christopher Bailey dejará Burberry luego de 17 años. Así termina un ciclo que comenzó hace 20 años cuando Rose Marie Bravo fue nombrada CEO de la marca para salvar el estandarte del lujo británico. El equipo que armaron ella y Bailey redefinió la línea de productos, la estrategia de licencias, las tiendas, el suministro y toda la cultura de la organización. Lograron sacar el nombre Burberry de una etapa de dilución de marca y posicionarla como una marca ícono del lujo personal. Burberry se convirtió en la estrella de la industria, y en el 2011, tras ocho años de arduo trabajo tuvo un crecimiento del 27%, el doble de la tasa del sector. Fue también una de las primeras marcas de lujo en aprovechar el potencial de la comunidad digital.

Pero los cuentos de hadas terminan, el crecimiento se estancó, la fórmula ganadora se convirtió en obstáculo para el cambio, se perdió el elemento sorpresa, había demasiada repetición y los retornos digitales no fueron los esperados. Bravo se retiró de la empresa en el 2014 y Bailey asumió la dirección del negocio además de la creativa. Bajo su liderazgo las cifras continuaron empeorando y el producto también reflejó falta de enfoque.

El éxito de una marca es resultado de una visión clara, con propuestas innovadoras alineadas con su pasado y sintonizada con los consumidores del presente. Requiere trabajo en equipo, mucho trabajo con un hilo conductor a lo largo de la cadena y una ejecución coherente con el mismo. Además, no sucede de la noche a la mañana, es producto de un esfuerzo perseverante y consistente a lo largo del tiempo, para que el consumidor crea en las intenciones y la sinceridad de la marca.

Pero la historia muestra que matar una marca tampoco es tarea fácil. La reputación de una marca comienza a afectarse cuando los ejecutivos dejan de innovar y se dedican a repetir formulas conocidas, cuando la visión se vuelve borrosa y se descansa sobre las glorias pasadas de manera recurrente.

Ordeñar la vaca es muy rentable y genera gran liquidez a corto y mediano plazo.

La comodidad de lo conocido inhibe una conexión con nuevas audiencias a medida que la clientela de siempre envejece y las ventas decaen.

En algunos casos incluso se venden activos como locales comerciales usando el efectivo para inversiones alternas al negocio principal e imponiendo sobrecostos innecesarios. En otras instancias se da una cultura organizacional nociva donde las generaciones mayores no abren paso los jóvenes ni a sus ideas encasillando la organización en una cápsula de tiempo inviable.

O lo contrario, cuando la rotación de personal genera una amnesia organizacional que obliga a improvisar constantemente imposibilitando una curva de aprendizaje.

Pero si no se construye marca el pozo eventualmente se seca.

A pesar de esta clase de errores, el mercado tiene una memoria y un cariño particular por los nombres que llegan al alma. He visto marcas que se mantienen como en estado de coma durante un tiempo, no desaparecen de la noche a la mañana.

En algunos casos llega una nueva administración que cambia el rumbo y logra dar un giro de 180 grados. Vuelve y se encuentra un norte y la marca florece retomando la narrativa y la ética que enamora clientes. Esperemos que este sea el caso de Burberry, ojalá estemos frente a un breve eclipse y no al ocaso de una marca.