Agilidad estratégica

Inspirada en el libro Leaders: The Stategies for Taking Charge, escrito por Warren Bennis y Burt Nanus en 1986, la Escuela Nacional de Guerra de los Estados Unidos acuñó el acrónimo Vuca para presentar de forma entendible y precisa las características de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que entonces comenzaban a dominar el ambiente geopolítico de la tierra y que exigían revisar las estrategias militares tradicionales con el propósito de enfrentar ciertos retos hasta entonces inéditos. Este desarrollo conceptual ─que en sus primeros años fue mantenido en secreto─ comenzó a ganar popularidad en 1991 cuando se extrapoló a la esfera empresarial y fue crucial para expandir la visión de los líderes organizacionales sobre el impacto del entorno en el mundo de los negocios.

El planeta, que desde el comienzo de la pandemia ha seguido recorriendo senderos extraños, dejó de ser Vuca y, según el antropólogo y futurólogo norteamericano Jamais Cascio pasó a ser Bani, otro acrónimo que traducido de forma libre significa algo así como deleznable, desasosegado, sinuoso e incomprensible.

En esta realidad casi caótica muchos dirigentes se ven enfrentados a tomar decisiones sobre asuntos que se sumergen en zonas grises. Las opciones binarias son cada vez menos frecuentes, de manera que caer en la trampa fácil del maniqueísmo (cuyos ejemplos abundan en Latinoamérica por estos días) está lejos de ser la solución.

Por el contrario, las circunstancias actuales exigen desarrollar una nueva forma de abordar, gestionar y resolver los desafíos que surgen a diario; urge mejorar la capacidad adaptativa para acelerar el cambio o responder a él en forma oportuna, eficaz y flexible, sin perder el foco en las prioridades.

Esta destreza se denomina agilidad estratégica y trae a la mente la imagen del malabarista que, para ser exitoso en su acto, no puede dejar caer al piso ninguno de los objetos que lanza al aire simultáneamente. Nada fácil, por supuesto.

Para dominar la agilidad estratégica se impone un cambio de mentalidad por parte de los líderes. En ámbitos predecibles sigue siendo aconsejable utilizar algunas prácticas de la gerencia tradicional como analizar la coyuntura, adherirse a un plan de acción lineal, concentrarse en conseguir los resultados esperados, identificar buenas prácticas, monitorear el progreso, minimizar los riesgos y evitar los errores; pero en una realidad Bani, estas opciones no parecen ser las más adecuadas. Conviene entender la situación y actuar rápidamente frente a las oportunidades en el momento en que aparecen; reconsiderar las opciones y adaptarse a las condiciones cambiantes; alinearse en torno a los propósitos y las metas principales; confiar en las personas y delegarles la responsabilidad de idear soluciones; escuchar y atender las sugerencias de las partes interesadas y reconocer el valor del fracaso como fuente de conocimiento.

A propósito de reconocer el valor del fracaso, mucho le aprovecharía al Presidente hacer una revisión concienzuda de su desempeño que, lejos de dar muestras de agilidad estratégica, acumula una vasta colección de disparates, incoherencias, mentiras y chantajes. Las refrescantes brisas de cambio que algunos románticos esperaban son en realidad arrasadores huracanes de populismo, demagogia y autocracia. Y faltan 42 meses.