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Después de los ciclos de crecimiento y de los procesos disruptivos en una compañía o entidad pública, es indispensable garantizar la estabilización y asumir que, tarde o temprano, sobrevienen las crisis. Es en esos momentos cuando se manifiesta la verdadera inteligencia creativa: aquella que permite detectar los problemas, anticiparse a ellos y aportar soluciones.
También crear nuevas necesidades que el público termina asumiendo como propias. Parte del proceso consiste en que el consumidor incorpore esa necesidad como si hubiese surgido espontáneamente.
En el caso de Disney, el CEO Robert Iger -quien lideró la compañía en una primera etapa entre 2005 y 2020- transformó la organización a través de adquisiciones estratégicas: Pixar (2006), Marvel (2009), Lucasfilm (2012), BAMTech (2016) -la empresa de streaming de las Grandes Ligas de Béisbol- y, al final de su mandato, 21st Century Fox (2019). Esta última fue una apuesta osada que implicó complejas negociaciones con Rupert Murdoch.
La operación, por US$71.300 millones, incluyó las cadenas FX y National Geographic, participaciones en Star India y 30% de Hulu. Quedaron por fuera Fox News, Fox Sports en Estados Unidos y la cadena abierta Fox Broadcasting. A ello debe sumarse la adquisición histórica de Capital Cities/ABC en 1995, que consolidó la expansión mediática de la compañía.
Con esas decisiones y con el lanzamiento de su propia plataforma de streaming, Disney parecía proyectarse hacia un futuro halagüeño. Sin embargo, la crisis no tardó en llegar. La covid-19, en 2020, paralizó parques, cruceros y producciones; se produjo el relevo en la dirección con Bob Chapek y la transición resultó compleja. Hubo caídas en el precio de la acción, miles de despidos y pérdidas significativas. Finalmente, el consejo de administración decidió llamar de vuelta a Iger en 2022 para enfrentar la tormenta.
Pero esta vez Iger no regresó a la edad dorada del crecimiento ilimitado, sino a una etapa de estabilización riesgosa. El cambio en los hábitos de consumo es profundo: el cable dejó de ser el eje del negocio y el streaming compite ahora con plataformas como TikTok e Instagram por la atención del público. La crisis también golpeó a Pixar, con despidos pese a éxitos como Soul, Luca, Turning Red y Elemental, y tras el tropiezo comercial de Lightyear.
Paradójicamente, Disney obtuvo importantes taquillas con Oppenheimer y Barbie -a través de su filial 20th Century Studios en el primer caso y mediante distribución internacional en el segundo-, pero el problema estructural es otro: las franquicias de Marvel y Star Wars muestran signos de agotamiento creativo y no se vislumbran nuevas sagas capaces de reemplazarlas.
Surgen así desafíos complejos: innovar sin incurrir en pérdidas millonarias en proyectos fallidos, reactivar plenamente los parques temáticos y, probablemente, integrar de manera estratégica herramientas de inteligencia artificial en la creación y distribución de contenidos.
No obstante, toda crisis es también una oportunidad empresarial. Una compañía que hoy ronda una valoración de US$190.000 millones, tras dos décadas de expansión potente, enfrenta un cambio de paradigma en el consumo audiovisual. Disney ya superó crisis en los años setenta, a finales de los ochenta y en distintos momentos del siglo XXI.
Las grandes empresas sobreviven cuando entienden que deben modificar sus paradigmas. Los parques seguirán siendo un pilar del negocio, pero la innovación será ineludible. Para el próximo CEO, cuando llegue el relevo definitivo, los retos estarán en la inteligencia artificial, la personalización de la oferta y la reconstrucción de una narrativa creativa capaz de volver a marcar tendencia.
Michael Hopf presenta un dicho inequívoco en su libro “Those Who Remain” y que explica perfectamente el fenómeno del crecimiento que se ha visto últimamente en la popularidad del comunismo en EE.UU.
¿Qué se debe hacer en materia fiscal? Diversos analistas mencionan que el ajuste necesario para poder avanzar pasa por un valor entre $30 y $80 billones. Es decir, significa que el déficit actual de 7% del PIB debería reducirse a un valor entre 5,5% y 3% del PIB
Hace unas semanas leí sobre Alpha School, un modelo educativo que utiliza inteligencia artificial para personalizar gran parte del aprendizaje académico y dedicar más tiempo al desarrollo de habilidades humanas. No sé si ese será el colegio del futuro. Lo interesante es la pregunta que plantea: ¿qué debemos enseñar cuando el conocimiento deja de ser el principal factor de diferenciación? Durante décadas, la educación tuvo un propósito claro. La escuela transmitía conocimientos y la universidad formaba especialistas. En un mundo donde acceder a la información requería tiempo y esfuerzo, ese modelo tenía sentido. Hoy cualquier estudiante puede pedirle a una inteligencia artificial que explique un concepto, resuelva un problema o resuma un libro en segundos. Si la información dejó de ser escasa, la ventaja competitiva ya no será saber más. Será pensar mejor. Eso exige replantear nuestras prioridades. El pensamiento crítico deja de ser una habilidad complementaria para convertirse en el centro de la educación. No porque las respuestas hayan perdido importancia, sino porque ahora cualquiera puede obtenerlas. Lo realmente valioso será distinguir entre información y evidencia, identificar sesgos, conectar disciplinas y ejercer buen juicio cuando no existe una solución evidente. Los líderes más admirados rara vez son quienes tienen todas las respuestas. Son quienes hacen las preguntas que los demás no habían considerado. Saben simplificar problemas complejos, escuchar perspectivas distintas, cambiar de opinión cuando la evidencia lo exige y decidir aun cuando la información es incompleta. Esas capacidades no pertenecen a ninguna profesión en particular. Son el resultado de una formación amplia, de la curiosidad intelectual y de la disposición a cuestionar incluso las ideas propias. Si la inteligencia artificial obliga a replantear la educación, quizá el mayor cambio no sea tecnológico, sino filosófico: volver a enseñar a pensar. Curiosamente, esta transformación nos acerca a los grandes pensadores del Renacimiento. Estos no entendían el saber como compartimentos aislados. Leonardo da Vinci fue artista, ingeniero, anatomista e inventor porque comprendía que la innovación nace al conectar ideas. Los problemas que hoy enfrentan las empresas tampoco pertenecen a una sola disciplina. La inteligencia artificial, la geopolítica, la transición energética o el envejecimiento de la población exigen integrar tecnología, economía, derecho, psicología y ética. Formar líderes implica mucho más que desarrollar una buena capacidad analítica. También exige aprender a enfrentar la incertidumbre, asumir riesgos y entender que el fracaso forma parte del aprendizaje. Es allí donde se construyen el carácter, el juicio y la resiliencia. La inteligencia artificial puede reducir el esfuerzo necesario para aprender, pero no puede reemplazar las experiencias que forman el carácter. La discusión sobre la educación suele concentrarse en cuánto tiempo pasarán los estudiantes utilizando inteligencia artificial. La pregunta es más bien qué tipo de líderes queremos formar cuando todos tendrán acceso al mismo conocimiento. Las organizaciones y el mundo necesitan personas capaces de razonar con independencia, conectar perspectivas distintas, ejercer buen juicio, convertir la adversidad en aprendizaje e inspirar a otros para resolver problemas complejos. Esa ha sido siempre la esencia del liderazgo, y ninguna inteligencia artificial podrá reemplazarla
