Inteligencia creativa 2

Después de los ciclos de crecimiento y de los procesos disruptivos en una compañía o entidad pública, es indispensable garantizar la estabilización y asumir que, tarde o temprano, sobrevienen las crisis. Es en esos momentos cuando se manifiesta la verdadera inteligencia creativa: aquella que permite detectar los problemas, anticiparse a ellos y aportar soluciones.

También crear nuevas necesidades que el público termina asumiendo como propias. Parte del proceso consiste en que el consumidor incorpore esa necesidad como si hubiese surgido espontáneamente.

En el caso de Disney, el CEO Robert Iger -quien lideró la compañía en una primera etapa entre 2005 y 2020- transformó la organización a través de adquisiciones estratégicas: Pixar (2006), Marvel (2009), Lucasfilm (2012), BAMTech (2016) -la empresa de streaming de las Grandes Ligas de Béisbol- y, al final de su mandato, 21st Century Fox (2019). Esta última fue una apuesta osada que implicó complejas negociaciones con Rupert Murdoch.

La operación, por US$71.300 millones, incluyó las cadenas FX y National Geographic, participaciones en Star India y 30% de Hulu. Quedaron por fuera Fox News, Fox Sports en Estados Unidos y la cadena abierta Fox Broadcasting. A ello debe sumarse la adquisición histórica de Capital Cities/ABC en 1995, que consolidó la expansión mediática de la compañía.

Con esas decisiones y con el lanzamiento de su propia plataforma de streaming, Disney parecía proyectarse hacia un futuro halagüeño. Sin embargo, la crisis no tardó en llegar. La covid-19, en 2020, paralizó parques, cruceros y producciones; se produjo el relevo en la dirección con Bob Chapek y la transición resultó compleja. Hubo caídas en el precio de la acción, miles de despidos y pérdidas significativas. Finalmente, el consejo de administración decidió llamar de vuelta a Iger en 2022 para enfrentar la tormenta.

Pero esta vez Iger no regresó a la edad dorada del crecimiento ilimitado, sino a una etapa de estabilización riesgosa. El cambio en los hábitos de consumo es profundo: el cable dejó de ser el eje del negocio y el streaming compite ahora con plataformas como TikTok e Instagram por la atención del público. La crisis también golpeó a Pixar, con despidos pese a éxitos como Soul, Luca, Turning Red y Elemental, y tras el tropiezo comercial de Lightyear.

Paradójicamente, Disney obtuvo importantes taquillas con Oppenheimer y Barbie -a través de su filial 20th Century Studios en el primer caso y mediante distribución internacional en el segundo-, pero el problema estructural es otro: las franquicias de Marvel y Star Wars muestran signos de agotamiento creativo y no se vislumbran nuevas sagas capaces de reemplazarlas.

Surgen así desafíos complejos: innovar sin incurrir en pérdidas millonarias en proyectos fallidos, reactivar plenamente los parques temáticos y, probablemente, integrar de manera estratégica herramientas de inteligencia artificial en la creación y distribución de contenidos.

No obstante, toda crisis es también una oportunidad empresarial. Una compañía que hoy ronda una valoración de US$190.000 millones, tras dos décadas de expansión potente, enfrenta un cambio de paradigma en el consumo audiovisual. Disney ya superó crisis en los años setenta, a finales de los ochenta y en distintos momentos del siglo XXI.

Las grandes empresas sobreviven cuando entienden que deben modificar sus paradigmas. Los parques seguirán siendo un pilar del negocio, pero la innovación será ineludible. Para el próximo CEO, cuando llegue el relevo definitivo, los retos estarán en la inteligencia artificial, la personalización de la oferta y la reconstrucción de una narrativa creativa capaz de volver a marcar tendencia.