Fracasar dando utilidades

¿Es posible que una empresa considerada exitosa, es decir, que dé utilidades consistentemente, fracase? Si nos atenemos a las enseñanzas de Chester Barnard, director de empresa y escritor estadounidense de mediados del siglo XX, podría ser que sí.

Barnard considera que las empresas tienen dos criterios de supervivencia, la eficacia y la eficiencia. El primero es sencillo de entender y consiste, precisamente, en dar utilidades; el segundo, la eficiencia, es menos intuitivo ya que estamos acostumbrados a usar la palabra eficiencia en el sentido de “obtener los resultados deseados con menos recursos” y no en su primera acepción del Drae, que es como la usa Barnard: “capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado”. Así, una acción es eficiente si logra la satisfacción de los motivos que llevaron a emprenderla, y, como una empresa no tiene motivos, sino que los motivos solo los pueden tener la personas, una empresa puede ser eficaz, dar utilidades, pero no ser eficiente porque quienes obtienen esas utilidades para la empresa pueden perfectamente no estar satisfaciendo los motivos que los impulsaron a trabajar en ella.

Naturalmente, si creemos que la única razón por la cual las personas trabajan es por dinero, una empresa eficaz, por definición, sería eficiente. Pero como la realidad es que todos trabajamos, además de por un salario por otras muchas razones, puede darse una situación aparentemente paradójica para un directivo: que su empresa vaya bien, que sus empleados ganen bien y que, sin embargo, las personas no se encuentren a gusto, quieran marcharse, no desempeñen su trabajo con compromiso y no se sientan identificadas con la misión o la visión de la organización.

Es por ello por lo que resulta muy importante que los directivos no cuiden únicamente las variables que inciden en el estado de resultados (y que, obviamente, no deben dejar de atender) y que se enfoquen también en la eficiencia de su organización, es decir, en lograr que quienes trabajan bajo su dirección estén satisfaciendo los propósitos que los llevaron a ese trabajo.

Es frecuente considerar hoy como normal que aquellos que llaman “millennials” duren poco en una empresa porque, se supone, tras unos pocos años siempre querrán cambiar de trabajo. Me pregunto si parte de esa alta rotación, supuestamente normal, puede estar causada por los directivos de esas empresas que han descuidado la eficiencia por concentrase en la eficacia.

Y es que, ¿por qué va uno a querer irse de donde está bien? Habría, claro, que definir para cada cuál que es “estar bien” y es muy posible que lo que para generaciones anteriores era estar bien, para las nuevas no sea así. Pero si “estar bien” actualmente es, por ejemplo, tener nuevas experiencias y enfrentar nuevos retos, ¿por qué eso no se la va a poder proveer una misma empresa? ¿Alguien que está a gusto va a querer cambiar de trabajo, solo porque dizque es “millennial?”

Esto nos lleva a los motivos por los que las personas trabajan, y si bien es innegable que el salario es una razón muy importante, también es indudable que sentirnos valiosos, poder desarrollar nuestras habilidades y aprovecharlas, aprender y, sobre todo, servir a los demás son motivos fundamentales por los cuales trabajamos.

Por ello, los directivos deben estar al tanto no solo de sus resultados económicos, de las valoraciones externas y los aplausos, sino también del ambiente laboral, de la rotación, del sentido de propósito que se vive en la organización, o, con Barnard, no solo de la eficacia sino, también de la eficiencia, porque es muy posible que sin la segunda un día nos encontremos con que tampoco tenemos la primera.