Objetivos después del análisis

Cuando se trata de fijar los objetivos de marketing de la organización, es necesario hacerlo considerando y analizando los seis ambientes principales, los cuales, sin orden de importancia son: socio-cultural, económico, político, tecnológico, geográfico y legal/reglamentario, teniendo presente tanto lo interno como lo externo, para lo cual, a su vez, tradicionalmente se han trabajado dos conceptos, a saber, las cinco fuerzas de Porter presentadas por el profesor de Harvard en 1979, que miden el poder competitivo de la organización (poder de negociación de los clientes y de los proveedores, las amenazas de las ofertas sustitutivas y de entrada de nuevos competidores y la fuerza de los competidores actuales), teniendo en cuenta que cada segmento de mercado, en ambientes de competencia, es compartido por cuatro oferentes básicamente, por lo que el análisis debe realizarse considerando especialmente los otros tres competidores que actúan en el segmento que se atiende o pretende, de una parte, y de la otra el llamado análisis dofa o foda, que mide cómo está la organización en su parte interna para competir, el cual se originó en la Universidad de Stanford en los años 60 desarrollado por el consultor Albert Humphrey, considerando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, siendo las fortalezas y las debilidades de carácter particular, propias de cada organización, mientras que las oportunidades y amenazas son para todos, debiendo ser identificadas por cada cual.

Las fortalezas son los aspectos reales, no imaginarios, tangibles e intangibles, que generan mayor fuerza de atracción y mantenimiento al mercado, generando diferencias palpables y que no son fácilmente copiables por la competencia. Deben ser reales y que el mercado las reconozca. Y en este aspecto hay que diferenciar entre las fortalezas de la organización como tal, y las que son mercadológicas, que necesariamente no son las mismas y que algunos confunden. Lo que es fortaleza mercadológica para un mercado industrial puede no ser tal para el de consumo y viceversa.

Una organización puede tener una nueva y moderna edificación que genera ahorros en gastos de operación, durabilidad, belleza y más puede no ser interesante y atractivo para el mercado consumidor, razón por la cual desde el punto de vista mercadológico no es una fortaleza para ese mercado, pero ser tal para los minoristas, como puede ser una planta de producción o un depósito de materias primas, pero que en el caso de un restaurante, por ejemplo, sí es de suma importancia para ambos. Poco importa al mercado cómo es y dónde se encuentran las oficinas principales de la Dian, para citar otro ejemplo, pero para una clínica u hospital tienen diferente grado de fuerza para los mercados. Un centro de distribución es muy importante para el minorista, pero no así para el consumidor final. Otros ejemplos podrían ser una sólida reputación de marca y una base amplia de clientes leales o productos innovadores.

Conocer las fortalezas reales es esencial para aprovecharlas en la determinación de los objetivos y las estrategias de marketing y capitalizar lo que la organización hace mejor que la competencia.
La identificación real de las fortalezas es base de una adecuada determinación de objetivos y, consecuentemente, de las estrategias que han de hacer parte del plan de mercadeo de una organización. Pero hay que hacerlo con realismo, nunca con sentimientos ni elementos del debe ser. Como se dice, hay que hacerlo con crudeza, aunque duela, porque así se puede lograr el mejoramiento continuo que tantos pretenden.