“Conocer bien a los demás es inteligente; conocer bien a sí mismo es sabiduría.”

Albert Einstein

Tratar de conocer lo que nos depara el futuro es un anhelo que nos acompaña desde siempre. En los albores de nuestra cultura occidental, en la antigua Grecia, existió el Oráculo de Delfos, templo que se visitaba para consultar a los dioses sobre sus designios para el futuro.

Era el auge de un determinismo basado en la creencia que la ira o la buena voluntad de esos dioses determinaban el futuro. Pero, a la entrada de ese templo, se hacia una exhortación a sus ansiosos visitantes: ¡Conócete a ti mismo!

Ninguna pregunta sobre el futuro tiene sentido sin que antes se responda una más importante: ¿Quién soy? Con el conocimiento de nosotros mismos podemos asumir la responsabilidad por construir nuestro futuro, en lugar de culpar a fuerzas externas de nuestros éxitos y fracasos.

Ahora ya todos sabemos que nuestro futuro no está predeterminado. Es un resultado que emerge de múltiples redes de interdependencias que lo tornan volátil, incierto, complejo y ambiguo. En estas condiciones, no existe ningún oráculo ni gurú que lo pueda predecir.

No existe una causa única que lo determine y, por ello, su búsqueda es solo una fantasía: la búsqueda de un dorado inexistente. Lo único que podemos hacer es recurrir a los hechos ciertos que nos ayuden a vislumbrar lo que se avecina. Esos hechos son los que muestran los resultados de nuestro quehacer durante el pasado reciente.

Esa es la misma situación que enfrentamos como empresarios. En el proceso de cumplir con la obligación de construir un futuro mejor para nuestras empresas, siempre estamos atrapados entre la incertidumbre del futuro y la certeza del pasado y no podemos acudir a ningún oráculo o gurú que nos indique la clave secreta que asegure el mejoramiento del desempeño futuro.

El primer paso es conocer la realidad de nuestra empresa. Sus logros y desaciertos, sus debilidades y fortalezas, los resultados de las estrategias que ha venido utilizando para enfrentar los retos y oportunidades que generan el dinamismo y la incertidumbre de las condiciones del entorno. Es indispensable evaluar esos resultados; la estrategia que no se evalúa no es digna de seguirse. El conocimiento que ofrece esta evaluación es el capital intelectual con el que se puede aspirar a fortalecer el capital financiero.

La pregunta clave viene a ser entonces ¿cómo se conoce la empresa? ¿cómo se evalúan sus estrategias? Su respuesta es la que ha venido proponiendo, durante los últimos años, la analítica de los grandes datos (Big Data).

Cuando se acepta la incertidumbre sobre los resultados de las acciones, también se debe aceptar que las estrategias son hipótesis sobre los resultados que se esperan de unas acciones escogidas de antemano como las más idóneas para lograr esos resultados. Esas acciones que se emprenden son apuestas o experimentos que se pueden evaluar solo por medio de sus resultados a lo largo del tiempo.

Estos resultados se acumulan en unas enormes bodegas de datos cuya analítica provee la información cierta que explica los éxitos y los fracasos de las estrategias. En lugar de sofisticar las herramientas prospectivas, la analítica de los grandes datos provee herramientas para extraer de los datos de la trayectoria la identificación de las tendencias que se han venido consolidando.

Estas son la mejor base para identificar y emprender nuevas acciones que busquen corregir o fortalecer las tendencias del pasado reciente. Es la herramienta que permite conocer la empresa.

La medición del desempeño global de la empresa, por fortuna, no requiere de Big Data sino de Small Data. Mejor aún, de Smart Data: datos sencillos, medibles, realizables y con su comportamiento a lo largo del tiempo. Se requiere identificar unos pocos indicadores del desempeño estratégico y su comportamiento a lo largo del tiempo. Este es el punto central: la diferencia entre un Indicador Clave de Resultados (KRI) y un Indicador Clave de Desempeño (KPI). El primero es el indicador de un resultado clave, como la Rentabilidad de las Ventas, en un determinado periodo.

El segundo es la tendencia de la trayectoria del primero durante varios períodos consecutivos. La tendencia de la Rentabilidad de las Ventas durante varios meses, por ejemplo. Una Rentabilidad de las Ventas de 4% anual solo dice que es positiva y que es mayor a menor que la de otra rentabilidad de referencia.

Requiere la comparación con referencias de terceros para tener algún significado. Pero si la Rentabilidad de la Ventas ha sido 2,4%, 3,6% y 4% durante los últimos tres años, se puede afirmar, con certeza, que ha tenido un desempeño favorable. El desempeño solo se puede medir con el comportamiento de los resultados a lo largo del tiempo.

En mi libro, “Indicadores del Desempeño Estratégico” propongo que la Rentabilidad de las Ventas, la Rotación de los Activos y la Rotación del Patrimonio son los Indicadores Clave de Resultado y que sus tendencias determinan las de la Rentabilidad de los Activos y de la Rentabilidad del Patrimonio, que vienen a ser lo Indicadores Claves de Desempeño Estratégico.

Un cuadro que muestre el comportamiento de estos indicadores es el Cuadro de Desempeño Estratégico, (CDE). Cuando el empresario dispone del CDE de su empresa, no requiere recurrir a ningún oráculo, sino que puede identificar y emprender las nuevas acciones, las innovaciones, con la que aspira construir un mejor futuro para su empresa. Uno que logre avanzar en el proceso de mejoramiento continuo del desempeño empresarial.