La aguda crisis de los directores de información

La Tecnología de la Información (TI) de la empresa está en crisis, sin lugar a dudas. Nuestra investigación, conducida en sociedad con Harvard Business Review, The Economist, CEB (ex Corporate Executive Board), Intel y TNS Global, encuentra que el liderazgo corporativo tiene mucha confianza en el director de información (CIO, por sus siglas en inglés) como socio estratégico y que ve a la TI más como un producto que como algo que marque la diferencia.

Claramente, los papeles del CIO y de la organización de TI necesitan reinventarse, y esa es la conversación que hemos estado teniendo durante los últimos meses. Esta conversación ha generado muchísimos intercambios vía comentarios en blogs, correos electrónicos e interacciones cara a cara en conferencias y reuniones, y ha revelado algunas ideas que deberían tomarse en cuenta en nuestro pensamiento en desarrollo.

Los CIO tienen que entender mejor el negocio, pero el nivel ejecutivo debería entender mejor el potencial de la tecnología. Mientras que el CIO tiene que entender el negocio para agregar valor, es igualmente cierto que el liderazgo sénior y el consejo directivo no entienden cómo incorporar la tecnología en su estrategia, y algunos ni siquiera ven la necesidad de hacerlo.

Cualquier otra función de la organización está tan fuera del alcance como la TI. El CIO debe intervenir y servir de mentor a la dirección ejecutiva sobre el potencial, posibilidades, amenazas y oportunidades de la TI, pero de la misma forma el liderazgo de recursos humanos debe discutir el impacto de una fuerza laboral de agentes libres, el director del departamento legal tiene que discutir los impactos de la innovación abierta y de compartir IP, etc.

Conforme el departamento de TI participa como mentor, también tiene que madurar. Si TI y el CIO llegan hablando como ingenieros y no ofrecen una visión más holística (creativa, intuitiva, cualitativa, subjetiva, movida por posibilidades), entonces no entendieron el punto.

Por último, cargos múltiples en una compañía vale más que una función en múltiples compañías.

Conocer diversas áreas le servirá para escalar
Antes se pensaba que los gerentes solo debían saber de ventas y administración. Pero en las compañías exitosas, los altos ejecutivos rotan entre múltiples disciplinas en niveles crecientes de responsabilidad hasta avanzar a la dirección ejecutiva. Así, los líd0eres tienen un entendimiento multidisciplinario de la organización, en lugar de un profundo conocimiento exclusivo de sólo un área.

La opinión

Leonardo Villa
Gerente de Consultores Tecnológicos
“Una falencia que se ve en las empresas es que el cargo de CIO (gerente de información) a veces tiene el perfil técnico, y debe ser más estratégico”.