Empleo senior aumenta, mientras que la natalidad llegó a mínimos de una década

ARTÍCULO RELACIONADO

Desde 2020 han cerrado más de 3.700 colegios ante caída de la natalidad

Cada vez nacen menos colombianos y la población envejece más rápido. De acuerdo con el Dane, en 2025 el país alcanzó el nivel más bajo de nacimientos en la última década.

El año pasado se registraron 433.678 nacimientos, 4,5% menos que un año atrás. Esta dinámica responde a una transición demográfica que ya ha iniciado en países como Alemania y Japón. Esta transición significa que la pirámide poblacional del país se invertirá, teniendo una mayor cantidad de personas en grupos de mayor edad.

Así lo explicó Piedad Urdinola, directora del Dane, quien dijo que “proyectamos que entre 10 a 12 años habrá una inversión de la pirámide y, formalmente, Colombia será un país envejecido”.
Este envejecimiento tendrá un impacto en el mercado laboral, pues los menores nacimientos llevarán a tener una fuerza laboral envejecida. Y desde ya, se puede ver el inicio de esa tendencia.

Según Adecco Colombia, en febrero de 2026 la población ocupada de 55 años o más pasó de 4,38 millones a 4,6 millones frente al mismo mes de 2025, lo que consolida al talento senior como un actor cada vez más relevante dentro de las organizaciones.

Es decir, para Adecco, este envejecimiento de la mano de obra no es algo negativo. Lo importante, más bien, es que el sector empresarial entienda que el mercado está transicionando hacia un mercado laboral senior.

Así lo explicó Stephania Di Doménico, gerente de servicios de selección especializada de Adecco Colombia, quien dijo que “esta no es una tendencia a largo plazo. El talento senior ya está ganando peso en el empleo real. El envejecimiento de la fuerza laboral obliga a las empresas a replantear su estrategia desde una lógica mucho más estructural, donde la conversación deja de ser demográfica y pasa a ser competitiva”.

En este contexto, las organizaciones están revisando de manera integral cómo gestionan su talento, desde los criterios de selección hasta los modelos de desarrollo y los esquemas de sucesión, entendiendo que limitar el acceso por edad o perder experiencia sin una transferencia ordenada constituye un riesgo directo para la continuidad del negocio.

Según Adecco, este ajuste estratégico también está cambiando la forma en que las empresas entienden la retención del talento senior. Lejos de ser un tema de bienestar, empieza a consolidarse como una palanca directa de estabilidad, productividad y continuidad operativa. En la práctica, esto implica diseñar condiciones para que este talento siga aportando valor, lo que se traduce en mayor estabilidad de los equipos, menor curva de aprendizaje, mayor consistencia en la ejecución y mejor transferencia de criterio dentro de la organización.

A medida que este enfoque gana relevancia, también se vuelve más evidente el tipo de aporte que distingue al talento senior. Más allá de la experiencia acumulada, el valor de los empleados senior radica en el criterio: la capacidad de leer contextos, anticipar riesgos y tomar decisiones más informadas en entornos de cambio

Sin embargo, en su informe, Adecco señala que ese valor debe mantenerse vigente. En un entorno en el que las habilidades evolucionan rápidamente, las organizaciones están entendiendo que la experiencia debe complementarse con actualizaciones constantes. Frente a este punto, la experta agregó que “el error sería romantizar la experiencia por sí sola. Su valor crece cuando la empresa también invierte en mantenerla actualizada, especialmente en herramientas digitales y nuevas dinámicas de trabajo”.

Este equilibrio también ha puesto sobre la mesa otro elemento clave: la transferencia de conocimiento. Las compañías que están avanzando en este camino han dejado atrás enfoques informales y están consolidando prácticas estructuradas que aseguran la continuidad del conocimiento dentro de la organización.

Por ejemplo, una de las prácticas recomendadas por Adecco son las mentorías estructuradas. Es decir, la transferencia guiada de experiencia entre perfiles senior y junior. Otra de las prácticas es el “reverse mentoring”, o el aprendizaje desde perfiles más jóvenes, hacia líderes o talento senior.

También se recomienda los emparejamientos intergeneracionales. Esto se refiere al trabajo conjunto entre distintas generaciones en proyectos específicos. Otra de las buenas prácticas es la documentación
de aprendizajes críticos. Esto es el registro de conocimiento clave para evitar su pérdida.

Adecco recomienda crear espacios colaborativos con objetivos claros. Esto último se trata de institucionalizar el intercambio, lo que permite a las organizaciones sostener su conocimiento crítico a lo largo del tiempo.

Todo lo anterior converge en un cambio más amplio en la forma en que se construyen equipos sostenibles en el país. En un contexto en el que la población envejece y las cohortes que ingresan al mercado laboral serán relativamente más pequeñas, las empresas están llamadas a integrar la diversidad generacional como un elemento estratégico. La sostenibilidad del talento no se construye solo atrayendo personas nuevas, sino también se construye al saber retener la experiencia de manera inteligente.

En palabras de Di Doménico, “construir equipos sostenibles hoy no consiste en elegir entre juventud o experiencia. Consiste en diseñar organizaciones que sepan combinar ambas con inteligencia”.
Este cambio ya está redefiniendo cómo las organizaciones gestionan, desarrollan y retienen talento en Colombia, obligándolas a equilibrar experiencia y renovación para sostener su capacidad operativa y de crecimiento a lo largo del tiempo.

El desafío consiste no solo en garantizar la continuidad operativa, sino en saber cómo capitalizar la experiencia del nuevo talento senior en las empresas.