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¿A qué edad se retiran los gerentes?
La evidencia académica respalda que la edad no define la capacidad directiva: algunos estudios asocian una mayor edad del CEO con una menor disposición a invertir y crecer
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Son contados los gerentes que dejan por escrito quién debería ocupar su cargo si mañana ya no estuvieran al frente de la empresa. Incluso, la mayoría prefiere posponer esa conversación, así lleve años en el puesto y su salida sea, tarde o temprano, inevitable. Pero, cuando el relevo por fin llega, el resultado suele ser una organización que no alcanzó a prepararse y que ahora debe estar en manos de alguien que, posiblemente, no está listo para asumir el mando y llevar la compañía a otro nivel.
De acuerdo con el más reciente análisis de sucesión de CEO de Spencer Stuart, en 2025 los directivos que dejaron empresas del Standard & Poor's Composite 1.500 tenían, en promedio, 61,8 años; mientras que, en las compañías del S&P 500, la edad ascendió a 62,9 años, con una permanencia promedio en el cargo de 8,5 años.
Sin embargo, estos datos dicen poco sobre cuándo debería retirarse un gerente en particular. Para Juan Camilo Garcés, director nacional de Manpower Colombia, el momento de dar el paso no debería determinarlo ni la edad ni los años acumulados en el puesto, sino la capacidad del líder para reconocer si la organización está lista para una nueva etapa. "Una señal importante es preguntarse si las decisiones siguen dependiendo excesivamente de una sola persona o si existe un equipo con las capacidades para asumir responsabilidades estratégicas", explicó.
A esa señal se suma otro cuestionamiento sobre si la compañía ha logrado desarrollar el talento necesario para garantizar la continuidad del negocio, una vez el gerente actual salga de la ecuación, especialmente teniendo en cuenta que "un buen líder construye una organización que puede seguir creciendo incluso cuando él ya no está al frente", dijo Garcés.
Sobre el peso de la edad, Fabiola Rey Sarmiento, profesora investigadora del Cesa, precisó que "el problema no está en cumplir años, sino en dejar de aprender", debido a que una trayectoria larga exige actualizar conocimientos, entender tecnologías emergentes, relacionarse con generaciones distintas y revisar prácticas que fueron exitosas en otro momento, pero que ya no responden al presente.
De hecho, la evidencia académica respalda que la edad no define la capacidad directiva: algunos estudios asocian una mayor edad del CEO con una menor disposición a invertir y crecer, pero también con una mayor probabilidad de supervivencia de la empresa; a diferencia de otros que encontraron que las compañías dirigidas por gerentes más jóvenes crecen más rápido en ventas y activos, sin que esa velocidad se traduzca necesariamente en mayor rentabilidad.
Sobre el ritmo de la salida cuando ya se toma la decisión de retirarse, Garcés enfatizó que lo recomendable es que sea de forma gradual porque una transición adecuada permite transferir conocimiento, responsabilidades y relaciones, mientras el nuevo liderazgo adquiere experiencia y autonomía. "El retiro no debería convertirse en una ruptura, sino en una etapa de transición que permita preservar lo construido y, al mismo tiempo, darle espacio a nuevas capacidades y formas de liderazgo", agregó.
Frente a este punto, un metaanálisis que reunió 13.578 sucesiones de CEO en 60 muestras encontró que algunas compañías mostraron efectos negativos en el desempeño, tras el cambio de mando. No obstante, demostraron que resultados posteriores dependían en la misma forma del cambio estratégico que acompañó la transición y de si quien asumió venía del interior o exterior de la compañía. Todo esto se debe a que, con el gerente que sale, cambian relaciones, referentes de autoridad, formas de tomar decisiones y la manera en que la organización interpreta su propio futuro.
Por eso, expertos recomiendan que las juntas comiencen a preparar la sucesión entre tres y cinco años antes de una transición prevista, no para sostener dos liderazgos simultáneos, sino para identificar posibles sucesores y pensar con anticipación qué tipo de liderazgo necesitará la compañía en su siguiente etapa. Por eso, las llamadas relay successions, aquellos procesos en los que el futuro CEO es identificado y preparado antes de asumir el cargo, muestran mejores resultados contables, mayores retornos de largo plazo y menor volatilidad.
En cuanto a por qué este tiempo de organización funciona, Rey Sarmiento detalló que, "durante una transición preparada, existe tiempo para transmitir aquello que difícilmente queda escrito en un manual", ya que las relaciones construidas, la historia detrás de ciertas decisiones y buena parte de la memoria de la organización también forman parte del patrimonio que se entrega.
Ahora bien, ese acompañamiento deberá ser limitado, en la medida en que la permanencia del gerente saliente en la junta directiva puede ayudar a conservar conocimiento específico de la empresa, pero también puede restringir la capacidad del sucesor para introducir cambios estratégicos. "Su experiencia puede ser muy valiosa siempre y cuando ayude a comprender; pero, comienza a ser un problema cuando condiciona las decisiones de quien ya recibió la responsabilidad", advirtió Rey Sarmiento.
Otro factor que se debe revisar es que no toda permanencia prolongada es negativa. Al respecto, un estudio reveló una relación positiva entre la permanencia del CEO y el desempeño financiero de la empresa, según el cual quedarse muchos años en un cargo no constituye un problema para la generación de valor. No obstante, el riesgo aparece cuando esa permanencia deja de estar acompañada de mecanismos de gobierno que evalúan si el gerente sigue respondiendo a las necesidades de la empresa.
Por último, hay una dimensión personal que ayuda a explicar por qué tantos gerentes postergan su salida. De acuerdo con investigación, una identificación organizacional más fuerte reduce la probabilidad de que la sucesión sea voluntaria; por lo que, después de muchos años dirigiendo una compañía, el cargo puede terminar vinculándose estrechamente con la identidad de quien lo ocupa.
Para quienes nunca han delegado decisiones importantes o no se sienten listos para entregar la batuta, Garcés indicó que "el primer paso es entender que delegar no significa perder control, sino desarrollar la capacidad de otros para asumirlo". A su vez, recomendó identificar qué decisiones requieren realmente la participación directa del gerente y cuáles pueden transferirse progresivamente al equipo, con objetivos y criterios claros.
"Cabe anotar que retirarse de la gerencia no significa necesariamente retirarse de la vida productiva. Un directivo puede entregar la responsabilidad ejecutiva y continuar aportando desde una junta, la mentoría, la consultoría, el emprendimiento o la academia", apuntó Rey Sarmiento.
La beca contempla la exención de los costos académicos, incluidos los derechos de inscripción, los exámenes de admisión y la matrícula
Solo la división de dirección de empresas lidera la tabla de compensaciones, con medianas que alcanzan los $24,2 millones en la gerencia general, CEO
