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Cómo los líderes alcanzan a c-suite en empresas del S&P 500
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El camino hacia la cima privilegia el talento interno y la experiencia previa en el mismo rol; estos puestos exigen más que conocimientos, como la gestión de equipos
En las últimas dos décadas, la complejidad de los negocios ha obligado a los directores ejecutivos a conformar equipos de alta dirección que funcionen de manera alineada, elevando los estándares para quienes aspiran a estos cargos.
En LR se identificaron patrones sobre cómo los profesionales logran integrarse a esta exclusiva cúpula de las empresas del S&P 500.
Aproximadamente, 60% de los líderes en estos niveles son promovidos internamente y se caracterizan por una larga permanencia en la organización, con un promedio de 16 años dentro de la misma compañía.
“Los ejecutivos de alto nivel de grandes empresas suelen tener una visión estratégica, disciplina y alta capacidad de trabajo, gran inteligencia emocional”.
“Es primordial demostrar capacidad de liderazgo y generar resultados medibles son dos factores fundamentales para ser considerado en un puesto directivo”.
Cuando algunas empresas deciden buscar talento externo, la experiencia previa se convierte en uno de los factores más relevantes.
De hecho, 57% de los ejecutivos contratados desde afuera ya habían ocupado exactamente el mismo cargo en otra organización.
El requisito de provenir de la misma industria, sin embargo, varía según el puesto: mientras es casi indispensable para un director de operaciones, resulta más flexible en áreas como recursos humanos o tecnología.
Las oportunidades para ascender a la alta dirección también están determinadas por la llegada de nuevos CEO, quienes permanecen, en promedio, cerca de ocho años en el cargo. Durante sus primeros 12 meses suelen renovar parte del equipo directivo para alinearlo con su visión estratégica.
A esto se suma que generalmente la disponibilidad de vacantes no es uniforme en todas las disciplinas.
Mientras la mayoría de las grandes corporaciones mantiene de forma permanente cargos en finanzas y recursos humanos, otros puestos, como las direcciones de marketing, han perdido protagonismo debido a que sus funciones se integran cada vez más en áreas comerciales más amplias.
En cuanto a la composición de estos equipos de liderazgo, las mujeres y las personas pertenecientes a grupos históricamente invisibilizados ocupan actualmente 43% de los cargos de alta dirección.
Aunque esta cifra refleja avances en materia de inclusión, la representación continúa siendo desigual.
Existe una alta concentración de diversidad en áreas como recursos humanos y comunicaciones, pero esta participación disminuye a menos de una cuarta parte en los cargos de mayor jerarquía, como la dirección ejecutiva y la dirección de operaciones.
Alcanzar y mantener estos roles exige habilidades que van más allá de la especialización técnica. Los altos directivos deben gestionar su área funcional y, al mismo tiempo, contribuir a la definición de la estrategia general del negocio.
El liderazgo efectivo de personas resulta indispensable.
Los ejecutivos que prosperan son aquellos capaces de empoderar a sus equipos, ubicar el talento en los roles adecuados y delegar funciones, conectándose emocionalmente con sus colaboradores para garantizar que la ejecución diaria esté alineada con el propósito de la empresa.
Para construir una ruta hacia estas posiciones, los aspirantes deben adoptar un enfoque estratégico. Es fundamental buscar rotación de cargos y exposición a distintas unidades de negocio para comprender cómo cada área se integra dentro de la estrategia corporativa.
Este liderazgo se fortalece ayudando al entorno a crecer. La construcción de relaciones genuinas y la inversión en el desarrollo del talento generan el nivel de confianza necesario para mantenerse en la cima.
La meta debe ser preguntarse cada año cómo mejorar 10% como líder. Este ejercicio de autoevaluación, realizado con total honestidad, permite identificar las áreas personales que requieren mayor atención.
Todo este proceso debe ir acompañado de una actitud curiosa y abierta a cuestionar las tradiciones de la empresa, preparando así al ejecutivo para adaptarse a un entorno laboral marcado por la volatilidad y la incertidumbre del mercado.
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