“El hambre de crecer y la curiosidad son la clave para pasar hacia una internacionalización”

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Si Bimbo fuera un país, su economía sería comparable con la de algunas naciones del Caribe o Centroamérica. Con ventas anuales cercanas a US$23.000 millones, la multinacional mexicana se consolida como la panadería más grande del mundo. Su operación emplea a cerca de 153.000 personas en casi 40 países, desde donde llega a cerca de un centenar de mercados a través de sus 250 “panaderías”, como prefiere llamarlas su presidente ejecutivo, Daniel Servitje Montull, quien evita referirse a ellas como fábricas, factorías o plantas.

En Colombia, Bimbo aterrizó a mediados de 1995 de la mano del Grupo Nutresa, al que recientemente le adquirió su participación de 40%. Con esta operación, la multinacional mexicana pasó a controlar 100% del negocio en el país, lo que le ha permitido avanzar con mayor agilidad.

Aunque nació en México en 1945, la historia de Bimbo tiene raíces catalanas. Sus fundadores, descendientes de españoles que emigraron a comienzos del siglo XX, dieron vida a una panadería que, ocho décadas después, se ha convertido en un gigante con presencia en mercados de todo el mundo.

Su actual presidente ejecutivo, Daniel Servitje Montull, es de la casa: ha estado en ella desde hace varias décadas y ha ocupado docenas de funciones clave. Ahora tiene la responsabilidad de avanzar en nuevos mercados con más productos y servicios: “Crecer en Estados Unidos, China e India son tareas que siempre están en la agenda”.

¿Cómo lograron estar en cada perro caliente o hamburguesa en los grandes mercados?

La historia de nuestra empresa abarca 80 años. Tres de mis cuatro abuelos eran catalanes y emigraron a México a principios de 1900. Uno de ellos aprendió el oficio de panadero y pastelero; posteriormente, mi abuela se encargó de la pastelería.

Bimbo no tiene relación con ese origen desde el punto de vista societario, pues siguió su propio camino. En la Segunda Guerra Mundial, jóvenes emprendedores iniciaron esta aventura en Ciudad de México. Uno de ellos, Jaime Jorba, era español. Hacia los años 60, él emprendió esta iniciativa en España e inició la primera planta en Granollers, Cataluña, y luego en Madrid. Esta compañía fue vendida en los años 70 a una firma estadounidense y solo hasta hace unos 15 años la integramos formalmente a la operación española de Grupo Bimbo.

¿Cuáles serían tres consejos para la alta gerencia que busca internacionalizarse?

Diría que el primero es mirar hacia adelante. Para internacionalizarse se requieren bases firmes en el mercado de origen; de lo contrario, la empresa se descapitaliza rápidamente.

Segundo, entender que la historia no se replica de forma idéntica. Se necesita sensibilidad local, pues los mercados, consumidores y clientes varían en cada país.

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Y tercero, asegurar que la estrategia internacional sea consistente con las culturas locales y con los colaboradores. Se requiere talento global que también tenga curiosidad y hambre de crecer, que son atributos clave para tener continuidad en la internacionalización.

¿Cómo identifican los mercados donde quieren crecer de manera orgánica o inorgánica, con adquisiciones o con panaderías?

Siempre analizamos oportunidades. El crecimiento inorgánico internacional lo hacemos mediante adquisiciones. Una vez en un país, invertimos orgánicamente según las oportunidades para nuevas líneas de producción, categorías e incremento en la red de distribución.

La determinación de en qué país participar depende de evaluar la cartera de alternativas y encontrar las que generen una ventaja sostenible. No discriminamos si la oportunidad es pequeña, mediana o grande, sino cuál encaja con lo que hacemos y es sostenible a largo plazo por su posición de mercado, innovación o marca.

¿Cómo enfrenta el reto de entrar a India y China?

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La operación en China tiene dos componentes: productos de marca y la atención a empresas de comida rápida, que genera la mayoría de los ingresos. Tenemos más de 10 panaderías dedicadas a ese segmento. En India ofrecemos productos de marca, fruto de la consolidación de tres adquisiciones en los últimos seis o siete años. Allí crecemos con nuevas instalaciones según las oportunidades. Es una economía con cambios acelerados en consumo, distribución e ingreso, que amerita estar a la altura del reto. Cada país se mueve a tamaños y velocidades diferentes, y la empresa debe acompañar ese ritmo.

A Bimbo le ha servido posicionar productos a través de las diásporas de inmigrantes, como con los calados colombianos. ¿Cómo es la política de exportar pan y penetrar mercados?

Al terminar la maestría en Estados Unidos, abrí rutas de distribución en Los Ángeles en los años 80 para atender a los compatriotas mexicanos que vivían allá. Les llevábamos nostalgia y el reencuentro con los gustos de su país de origen. En el sureste de Estados Unidos tenemos una venta interesante de productos dirigidos al gusto colombiano.

En general, la panificación no viaja muchos kilómetros, por lo que la red de producción y distribución debe estar cerca del consumo. Sin embargo, hay productos con vida útil más larga, para los cuales tenemos panaderías con líneas de fabricación más grandes que permiten surtir a mayores distancias. En todos los países realizamos actividades de exportación e importación.

¿Cuál es el secreto para que una empresa pequeña logre esa penetración y se convierta en la panificadora más importante del mundo?

Centraría el éxito de Bimbo en tres pilares. Primero, una filosofía congruente a lo largo de 80 años: ser una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana, basada en la integridad y el respeto a las personas. Esta filosofía es compartida por nuestros colaboradores en los 39 países.

Segundo, una vocación al crecimiento. Cerca de 80% de las utilidades se reinvierte año tras año en la empresa, lo que permite abrir oportunidades geográficas, consolidar la presencia en cada país, asumir errores y mantenernos cerca del consumidor.

Tercero, una visión de largo plazo respaldada por la paciencia del Consejo de Administración y los accionistas principales, lo que da estabilidad a los líderes en cada país.