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El exCEO de Blockbuster y 7 - Eleven, James Keyes, habló sobre el mejor consejo que ha recibido. Warren Buffett le dijo “sacúdase el polvo y regrese al juego, no es personal, sino negocios”
Pocos CEO en la historia han tenido que afrontar la cúspide de un negocio, para después lidiar con la quiebra de otro. Ese es el caso de James Keyes, quien dirigió dos empresas en Fortune 500: 7 - Eleven en medio de su proceso de expansión mundial y Blockbuster, donde tuvo que enfrentar la amenaza de los streaming, la crisis financiera mundial y su bancarrota.
Hoy, convertido en piloto, autor de best sellers y speaker de Conexión Summit, evento que se realizará en Medellín a finales de agosto como una gran aceleradora de emprendimientos en tiempo real, comparte sus lecciones empresariales. Crear confianza, lidiar con el cambio y tener claridad son sus tres recomendaciones, que, según Keyes, se ilustran en la reciente película de ‘La Odisea’, la cual considera un estudio de caso sobre liderazgo.
Estos, precisamente, serían los mensajes que al exCEO le gustaría que la audiencia se llevara al salir de cine si su carrera se convirtiera en una película de Hollywood. Sobre sus consejos para los emprendedores, además de los anteriores, Keyes mencionó el que le dio el mismo oráculo de Omaha, Warren Buffett, en el peor momento de Blockbuster: "sacúdase el polvo y regrese al juego, no es personal, sino negocios".
Usted tomó el timón de Blockbuster en un momento crítico, justo antes de la crisis financiera mundial y el auge del streaming. ¿Cuál cree que es la lección sobre la disrupción tecnológica que los líderes empresariales de hoy todavía no logran entender o subestiman?
De hecho, creo que Blockbuster es un estudio de caso sobre la importancia de gestionar el cambio, pero muchísima gente se pierde las lecciones porque toman el atajo de pensar que debió haber fracasado por no mantenerse al día con la tecnología. Es totalmente falso, ya que Blockbuster estaba en realidad por delante de la curva tecnológica. El primer paso que di en 2007 fue adquirir una empresa de streaming de video de los grandes estudios, Movielink, así que no solo teníamos la capacidad de streaming, sino que teníamos todos los nuevos lanzamientos digitalizados de forma exclusiva. En ese momento, Netflix todavía enviaba DVDs por correo y no tenía absolutamente ningún contenido para transmitir. Teníamos una gran ventaja para el futuro frente a Netflix; sin embargo, la tecnología aún no estaba lo suficientemente avanzada. El ancho de banda era insuficiente en 2007 para transmitir mucho más que simples vídeos de YouTube y era difícil transmitir una película completa debido a la latencia y los retrasos. Estábamos preparados con anticipación para tener streaming, pero lo que no vimos venir fue el colapso financiero provocado por la caída de Lehman Brothers y la industria bancaria en los Estados Unidos. Blockbuster en ese momento tenía US$1.000 millones en deuda en su balance, con una comunidad financiera paralizada que hacía prácticamente imposible que refinanciáramos esa deuda que vencía en 2009. Blockbuster es rica en aprendizajes y personalmente desearía que mi sincronización hubiera sido mejor, pero no podemos controlar lo que el universo dictará.
¿Por qué Movielink podría haber competido contra Netflix?
Pudimos lograr un acuerdo con los grandes estudios cinematográficos como Paramount, Sony y Warner Brothers para comprarles. Todos los principales estudios crearon su propio servicio de streaming para evitar la realidad que existe en el mundo actual de múltiples plataformas con una fragmentación completa del contenido, donde el usuario nunca sabe a dónde ir a buscar una película. Blockbuster era el agregador de películas antiguas, nuevas, juegos y programas de televisión, y esa era nuestra visión. A diferencia de Netflix, que es un modelo de suscripción muy diferente, el cual sigue siendo bueno, pero inherentemente estaba enfocado en películas más antiguas en ese momento antes de comenzar a crear su propio contenido, por lo que no es un modelo de agregación que permita a todos encontrar lo que quieran.
Si la banda ancha y el video a la carta fueron el tsunami de su era, la inteligencia artificial es quizás el tsunami corporativo de hoy. ¿Ve paralelismos entre la negación o la lentitud de los 2000 y cómo algunas industrias tradicionales están reaccionando a la IA hoy en día?
Sí, hay muchos paralelismos y lo comparo más con la introducción de internet, porque cuando surgió por primera vez, nadie sabía realmente qué hacer con él y había mucho miedo. Yo lideraba 7-Eleven en ese momento y la gente pensaba que el comercio minorista iba a desaparecer, pero en realidad se benefició de la disponibilidad de la red y surgieron nuevas industrias. Me gusta contar la historia de que si estuviéramos sentados en un bar hace 30 años y yo le dijera que esa noche usaría su teléfono para pedirle a un extraño que lo recogiera en su auto personal para ir a otra ciudad y quedarse a dormir en la cama de otro extraño en su casa, habría pensado que estaba loco. Lo que acabo de describir hoy es Uber y Airbnb, y hace 30 años nadie podría haberse imaginado que esto sería posible en la era de internet. Si toma ese ejemplo y lo proyecta hacia adelante con la inteligencia artificial, surgirán oportunidades de negocio ilimitadas que ninguno de nosotros podría siquiera concebir hoy en día. Creo que la inteligencia artificial emergerá en oportunidades imprevistas y creará opciones empresariales prácticamente ilimitadas para las personas, por lo que no me preocupa que los empleos desaparezcan, ya que la inteligencia humana tendrá la oportunidad de aumentar al mismo ritmo si adoptamos la tecnología.
En 7-Eleven, usted fue pionero en el uso de datos en tiempo real para anticipar lo que quería el consumidor local. ¿Cuál es el secreto para que el comercio minorista tradicional siga siendo relevante y rentable en esta década?
Creo que siempre habrá una oportunidad para la conveniencia, ya que no se trata tanto de los productos como de facilitar la vida del consumidor. Aquí es donde 7-Eleven evolucionó hace casi 100 años cuando comenzó como una comercializadora de hielo en Dallas, Texas. Vendían hielo a la gente para sus hieleras, pero de repente en 1930 se inventó el refrigerador, por lo que su modelo de negocio se vio amenazado. Tuvieron que adaptarse y se dieron cuenta de que su negocio principal no era el hielo, era la conveniencia, y esta nunca desaparecerá a pesar de la disponibilidad de tecnología. El reto para los minoristas de tiendas físicas tradicionales hoy en día es descubrir cómo utilizar la tecnología disponible para hacerse aún más convenientes para sus clientes.
¿Podría dar un ejemplo de esto?
7-Eleven Japón es un gran ejemplo. Han utilizado la tecnología para empoderar al comerciante minorista, no para quitar el pensamiento ni la venta de la tienda, sino para hacer que ese gerente sea más eficaz a la hora de satisfacer las necesidades de conveniencia de sus clientes. Venden en cada tienda productos frescos como onigiri, panes deliciosos y repostería todos los días, recibiendo entregas tres veces al día con calidad de restaurante. La gente desayuna, almuerza y cena en una tienda 7-Eleven. La fórmula secreta que les permite hacer esto no es usar la tecnología para eliminar la toma de decisiones, sino todo lo contrario, la usan para hacer que el comerciante sea un mejor tomador de decisiones y así logran gestionar con éxito la frescura en una tienda de solo 100 metros cuadrados.
América Latina y Colombia son mercados altamente dinámicos, pero a menudo operan con infraestructuras más complejas que en los Estados Unidos. ¿Cómo pueden las empresas de la región utilizar esa necesidad de adaptación como una ventaja competitiva frente a los actores globales?
Creo que la oportunidad en muchos de los países suramericanos es precisamente la falta de competencia avanzada. Un emprendedor no tiene que competir de entrada con una gran empresa global en muchos casos en Colombia, lo que le da la oportunidad de crear escala no solo en su país, sino en muchos otros mercados suramericanos donde otros competidores aún no han capturado cuota de mercado. 7-Eleven no está en Suramérica en gran medida debido a esa falta de infraestructura, pero esta llegará en su momento. Si las empresas locales se expanden agresivamente y crean su propia escala, se vuelven más ventajosas frente a un gigante global. Un gran ejemplo es Oxxo en México, donde nosotros competimos y tuvimos un gran licenciatario, pero Oxxo, al ser el local, pudo construir escala más rápido que 7-Eleven y hoy domina el mercado minorista de conveniencia allí. Esa misma oportunidad existe en Colombia, Venezuela, Brasil y en los demás países suramericanos si alguien ve esa oportunidad.
Usted lideró una empresa en su cúspide, 7-Eleven, y otra luchando por su supervivencia, Blockbuster. ¿Cómo mantiene un líder la moral y retiene el talento cuando el mercado y los medios dicen que la empresa está a punto de hundirse?
Tengo un arma secreta que es mi capacidad de adaptarme al cambio y de lidiar con él. Es una experiencia aprendida porque tuve la fortuna de crecer con una cantidad masiva de adversidad, viviendo en una choza de tres habitaciones sin agua corriente, con mi madre yéndose cuando yo tenía cinco años y mi padre falleciendo cuando tenía 12. Pasaron todo tipo de cosas horribles, pero lo que eso construyó en mí fue la constatación de que no era mi culpa y no podía controlar lo que el universo dictaría. A una temprana edad leí 'El alquimista' de Paulo Coelho, donde aprendí que si crees en algo con la suficiente fuerza, el universo conspirará para hacerlo realidad. Esa combinación de fe en mí mismo y el uso de herramientas como la educación me hizo darme cuenta de que yo estaba al control de mi destino. Cuando entré en el mundo laboral, esa adversidad fue un superpoder, como cuando 7-Eleven quebró en 1991, lo cual terminó siendo una ventaja porque tuve más oportunidades de hacer cosas de las que habría tenido en una empresa exitosa, obligando a la compañía a reinventarse hasta tener 85.000 tiendas hoy. He acuñado la expresión de que el cambio es igual a la oportunidad (Change Equals Opportunity, cuya sigla es CEO), y en lugar de huir o hacerme la víctima cuando ocurre un cambio, lo veo como una oportunidad y mantengo la cabeza en alto para encontrar la salida.
¿Esa historia de vida es la razón por la que escribió su libro 'Education is Freedom'?
Sí, de hecho las primeras tres palabras que escribí en el libro fueron esta idea de que el cambio es una oportunidad para las personas, y al escribir Change Equals Opportunity en inglés me detuve y vi que formaba el acrónimo CEO. Es muy cierto porque cualquier director ejecutivo exitoso, incluso si va a ser líder de su propia vida, tiene que ser capaz de lidiar con el cambio porque es inevitable. Todo el comercio comienza y termina con algo que cambia, y alguien responde a ese cambio y es compensado por ello. El libro fue escrito porque quería compartir con cualquiera que no se tiene que venir de una familia rica ni haber ido a las mejores escuelas, ya que se puede encontrar educación en todas partes y cuanto más se aprende, más se puede hacer.
Usted es piloto de aviación. En el aire, a veces se enfrentan turbulencias inesperadas y se debe confiar en los instrumentos cuando se pierde la visibilidad. ¿Qué le ha enseñado la cabina de un avión sobre el riesgo, el control y el liderazgo que no aprendió en una sala de juntas corporativa?
A menudo la gente no ve una correlación entre la aviación y los negocios, pero he acuñado el acrónimo FLY, que significa lidérate primero a ti mismo (First Lead Yourself). Un piloto debe evitar la reacción humana que proviene del miedo, ya que todos estamos programados para protegernos huyendo o luchando, pero un piloto no puede hacer ninguna de esas cosas en el aire. En nuestro entrenamiento nos enseñan a sortear esa porción del cerebro a través de la preparación y yo entreno con pilotos comerciales una vez al año simulando problemas graves para estar listo en el mundo real. Cuando se vuela con reglas de vuelo por instrumentos entre las nubes, los sentimientos pueden engañar al cuerpo haciéndole sentir virajes inexistentes por la fuerza de gravedad, y si se corrige basándose en esa sensación, se puede perder el control de la aeronave. La solución es confiar en los datos de los instrumentos y verificarlos cruzando la información, lo cual se relaciona exactamente con los negocios, donde a menudo nos dejamos seducir para reaccionar de forma emocional ante un competidor en lugar de confiar en los datos y tomar decisiones sólidas.
“En Conexión Summit creemos que las grandes transformaciones ocurren cuando las empresas se atreven a construir junto a quienes reinventan industrias desde el emprendimiento”.
Si estuviera frente a un grupo de jóvenes emprendedores colombianos, como lo va a hacer en Conexión Summit en Medellín en unas semanas, y tuviera que aconsejarlos para desarrollar una sola habilidad para liderar empresas durante los próximos 10 años, ¿cuál sería y por qué?
Diría que lo más importante es aprender la confianza porque es el mayor obstáculo al que todos nos enfrentamos. Los emprendedores inician un negocio con mucha confianza, pero la razón principal por la que fracasan luego es porque tienen miedo de asumir riesgos debido al éxito que ya han logrado, sumado al miedo institucional de sus equipos a medida que la empresa escala. Lo divido en tres pasos recomendados que comienzan con lidiar con el cambio, para lo cual se debe tener la confianza de hacer algo al respecto, y esa confianza se aprende igual que lo hace un piloto. El tercero es la claridad, porque la comunicación y la capacidad de mantener el rumbo son críticamente importantes para triunfar y adaptarse constantemente al nuevo entorno.
Si Hollywood decidiera hacer una película sobre su carrera, tendrían un guion del héroe del comercio minorista que asume la misión imposible de Blockbuster. Si usted fuera el director, ¿qué mensaje le gustaría que la audiencia se llevara al salir del cine?
Creo que lo modelaría basándome en 'La Odisea', a la cual considero un estudio de caso sobre liderazgo. Si se piensa en lo que hizo Odiseo, tuvo que reunir a su gente, darles la visión de conquistar Troya, innovar con el caballo y lidiar con la inseguridad de sus hombres, para luego enfrentar problemas que él no causó, como el Cíclope o las sirenas, y otros que sí causó, como enfadar a Poseidón. Él lidió con el cambio sin convertirse en la víctima, mantuvo la confianza y, aunque enfrentó reveses perdiéndose a sí mismo durante siete años, recuperó su claridad de propósito para volver a Ítaca. Incluso cuando regresó como un mendigo, ejecutó un plan para eliminar a los pretendientes y restablecer su trono, demostrando que con confianza y claridad de visión se pueden superar los obstáculos y mantener el rumbo.
¿Cuál ha sido el mejor consejo que ha recibido en su vida, y sería ese mismo consejo el que les daría a los emprendedores?
En medio de mi ciclón tratando de mantener a Blockbuster en el camino correcto, tuve uno de esos momentos donde estaba perdido y no sabía si debía mantener el rumbo porque el mundo se desmoronaba. Conocí a Warren Buffett en un evento, le expliqué la situación y me atrapé a mí mismo haciéndome la víctima por los malos artículos de prensa y pensando en renunciar. Él me preguntó si preferiría estar en la banca viendo a alguien más asumir el desafío o estar en el juego, y al responderle que prefería estar en el juego, me aconsejó sacudirme el polvo y regresar al juego, recordándome que no eran cuestiones personales, sino negocios. Me hizo ver que estaba permitiendo que mis emociones humanas dictaran mis acciones en lugar de confiar en los datos, de forma similar a los pasos de la aviación que consisten en volar el avión, navegar y comunicar. El consejo de Warren de volar el avión y no tomarlo personal era exactamente lo que necesitaba escuchar en el momento adecuado para reorientarme.
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